Учебное пособие для студентов Содержание



страница3/9
Дата24.04.2016
Размер1.16 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9
Глава 2. Какова сущность бюджетирования 31
более важных пропорций, ограничений и допущений, которые
следует учитывать при составлении основных бюджетов. Опе4
рационные и вспомогательные бюджеты составляются для раз4
работки финансовых бюджетов. Их состав является произволь4
ным — формируется исходя из целесообразности их разработки
и определяется руководством предприятия.
Наиболее общая классификация видов бюджетов предприя4
тия по основным классификационным признакам приведена
в табл. 1.
Бюджет по операционной деятельности детализирует в рам4
ках соответствующего временного периода содержание показа4
телей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по опе4
рационной деятельности.
Классификационный признак Вид бюджета
Бюджет по операционной деятельности
Бюджет по инвестиционной деятельности
По сферам деятельности
предприятия
Бюджет по финансовой деятельности
По видам затрат Бюджет текущих затрат
Бюджет капитальных затрат
По широте номенклатуры затрат Функциональный бюджет
Комплексный бюджет
По методам разработки Фиксированный бюджет
Гибкий бюджет
По длительности планируемого
периода
Ежедневный, понедельный, месячный,
квартальный, годовой
Оперативный бюджет
Текущий бюджет
По периоду составления
Перспективный бюджет
По непрерывности планирования Самостоятельный бюджет
Непрерывный (скользящий) бюджет
По степени содержания Укрупненный бюджет
информации
Детализированный бюджет
Таблица 1
32 Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство
Бюджет по инвестиционной деятельности направлен на соот4
ветствующую детализацию показателей текущего плана доходов
и расходов по этой деятельности.
Бюджет по финансовой деятельности призван соответствую4
щим образом детализировать показатели текущего плана поступ4
ления и расходования денежных средств.
Бюджет текущих затрат состоит из 24х разделов: текущих
расходов, представляющих собой издержки производства (об4
ращения) по рассматриваемому виду операционной деятель4
ности, и доходов от текущей хозяйственной деятельности,
сформированными в основном за счет реализации продукции
(товаров, услуг).
Бюджет капитальных затрат представляет собой форму дове4
дения до конкретных исполнителей результатов текущего пла4
на капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуще4
ствления нового строительства, реконструкции и модернизации
основных фондов, приобретения новых видов оборудования и
нематериальных активов и т. д.
Функциональный бюджет разрабатывается по 14й (или 24м)
статьям затрат, например, бюджет оплаты труда персонала.
Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенк4
латуре затрат, например, бюджет производственного участка,
бюджет административно4управленческих расходов и т. п.
Гибкий бюджет является скорее динамическим, чем статическим.
Разрабатывается с учетом возможности изменений, которые бу4
дут внесены в него при колебаниях выпуска, реализации и дру4
гих параметров деятельности, влияющих на уровень доходов и
расходов предприятия. В случае гибкого бюджета характер из4
менения затрат по каждому пункту учитывается путем пересмотра
заложенных в бюджет допущений в свете фактически достигну4
того уровня деятельности. Гибкий бюджет является эффектив4
ным средством для сравнения фактических затрат с предписан4
ными для выбранного уровня активности.
Фиксированный (статичный) бюджет должен оставаться без
изменений независимо от объемов выпуска и другого достиг4
нутого уровня деятельности. То есть, это бюджет, основанный
Глава 2. Какова сущность бюджетирования 33
только на одном уровне активности (для одного объема про4
изводства или продаж). Он подходит для предприятий, уро4
вень производства (реализации) которых предсказуем и дос4
таточно стабилен или, наоборот, у которых изменение уровня
деятельности в производстве не внесет изменений в затраты
или годовой доход. Фиксированный бюджет относительно
прост при составлении и не нуждается в пересмотре при из4
менениях уровня деятельности. Тем не менее, даже при состав4
лении бюджета такого типа должна быть возможность при
необходимости внести, по крайней мере, незначительные кор4
ректировки.
Оперативный бюджет — это бюджет, прямо связанный с дос4
тижением целей предприятия, например, план производства,
материально4технического снабжения.
Текущий бюджет — краткосрочный бюджет, направленный на
планирование текущих целей предприятия.
Перспективный бюджет — бюджет генерального развития биз4
неса и долгосрочной структуры предприятия.
Самостоятельный бюджет — это изолированный, независящий
от других бюджетов.
Непрерывный (скользящий) бюджет — по мере того, как за4
канчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый.
Укрупненный бюджет — бюджет, в котором основные статьи
доходов и расходов указываются в обобщенном виде.
Детализированный бюджет — бюджет, в котором все статьи до4
ходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим.
Говоря о методах разработки бюджетов, можно выделить ме4
тод прироста и метод нулевого базиса.
Метод прироста является традиционным. При подготовке
бюджета часто применяется подход, когда в основу его составле4
ния на предстоящий период закладываются данные достигнутых
ранее уровнях дохода и затрат. Затем эти данные перерабатыва4
ются с учетом ожидаемых цен, а также изменений объема или
характера предпринимаемой деятельности. Таким образом бюд4
жеты подготавливаются на базе прироста затрат и доходов от
достигнутого уровня деятельности.
34 Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство
Недостаток этого метода в том, что неэффективные решения,
«заложенные» в достигнутом уровне, переходят в бюджеты бу4
дущих периодов.
Метод нулевого базиса позволяет подготовить бюджет зат4
рат для определенной сферы деятельности при минимальном
уровне производства, а затем определить, оформив в решение в
виде отдельного документа, затраты и выгоды от дополнитель4
ного прироста деятельности.
Суть метода в том, что каждый из видов деятельности, осуще4
ствляемый в рамках центра финансовой ответственности или же
структурного подразделения, в начале года должен доказать свое
право на дальнейшее существование путем обоснования буду4
щей экономической эффективности выделяемых средств. В ре4
зультате руководство получает информацию, позволяющую луч4
ше определить приоритеты.
При сопоставлении данных методов выявляются как недостат4
ки, так и их преимущества. Составление бюджета по методу при4
роста имеет то преимущество, что оказывается относительно
простым. С другой стороны, составление бюджета на основе ну4
левого базиса, хотя и более обоснованно, практически труднее
осуществимо. Если применять его ко всем разрабатываемым
бюджетам, то процесс потребует больших затрат времени.
Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюд4
жетов определяется исходя из специфики деятельности, объе4
мов производства и реализации, целей и задач деятельности пред4
приятия и т. д.
3. Основные цели бюджетирования
Важнейшей целью бюджета является оценка будущих неопре4
деленностей и разработка соответствующих мер еще до того, как
возникнут проблемы. В числе прочих целей использования
бюджетов можно выделить следующие.
Определение потребности в капитале — собственный капитал
и задолженность. Если компании необходимо дополнительное
финансирование, чем раньше это станет известно, тем скорее она
сможет провести переговоры с финансистами с целью опреде4
Глава 2. Какова сущность бюджетирования 35
лить наилучшие варианты. Для всех активов в организации не4
обходимы соответствующие источники. При привлечении фи4
нансирования в какой4либо форме необходимо знать, сколько
именно средств нам понадобится, на какое время, и в каком объе4
ме будет образована прибыль.
Управление ожиданиями инвесторов. Главное ожидание инве4
сторов заключается в том, чтобы инвестированные ими деньги
управлялись профессионально и эффективно. Руководство дол4
жно использовать инструменты, необходимые для эффективно4
го управления хозяйственной деятельностью, позволяющие обес4
печить выручку и ликвидность, и сохранить доверие инвесторов.
Подготовка отчетности для внешних сторон. В частном сек4
торе бюджеты обычно не раскрываются, так как содержат ин4
формацию, представляющую интерес для конкурентов.
Наиболее широко публикуемые бюджеты — это бюджеты для
государственного сектора, а также бюджеты тех компаний, кото4
рые стремятся привлечь капитал и которым необходимо убедить
потенциальных инвесторов вкладывать свои средства. В обоих
случаях бюджеты раскрываются с целью поделиться планами
организаций с общественностью в обмен на поддержку обще4
ственности.
Информирование. Решение в отношении того, чем будет зани4
маться ваша организация в будущем, даже если она продолжит
свою деятельность без изменений, должно быть надлежащим
образом оформлено и доведено до сведения заинтересованных
сторон, в частности, персонала. Процесс планирования предпо4
лагает глубокое изучение возможностей и проблем, которые мо4
гут возникнуть у организации.
Контроль. Бюджеты формируют систему базовых показателей,
на основе которых оцениваются результаты деятельности. При4
знание и определение количественных параметров незапланиро4
ванных отклонений позволяет руководству предпринять адекват4
ные действия по корректировке. У менеджеров есть утвержденный
высшим руководством план, которым они и руководствуются
в своей деятельности. В нем определяются конкретные показате4
ли ожидаемой от них выручки и устанавливаются ограничения
по допустимым расходам.
36 Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство
Совершенствование. Большинство сотрудников желает повы4
сить свой доход без перемены места работы, а для этого компа4
ния должна наращивать прибыль либо путем увеличения выруч4
ки, либо с помощью сокращения затрат, либо с использованием
и того, и другого. С целью достижения этого необходимо осуще4
ствлять изменения и продумывать систему мер по совершенство4
ванию хозяйственной деятельности. Непрерывное и постоянное
усовершенствование едва ли возможно обеспечить случайно,
необходима полностью отлаженная координация усилий различ4
ных сотрудников и департаментов. Планирование, нацеленное
на совершенствование, с определением количественных парамет4
ров ожидаемых показателей, а также их разъяснения исполни4
телям, которых предполагается задействовать в достижении та4
ких показателей, и является залогом успеха.
Проведение разграничения между бюджетированием и управ
лением. Бюджетирование представляет собой процесс планиро4
вания и предшествует управлению. Управление представляет
собой достижение запланированного результата и, по возмож4
ности, более высоких результатов.
Внешние перспективы. Ни одна организация не работает в изо4
ляции. Соответственно, ей необходимо анализировать влияние,
которое оказывает внешняя среда на ее планы. Если экономика
переживает подъем, то организация будет стремиться обеспечить
свой рост. Если же экономика находится в состоянии спада, то
организация будет вынуждена адаптировать свою деятельность
с целью избежать сокращения объема выпуска. В том случае, если
среда характеризуется высоким уровнем инфляции, организация
вынуждена повышать цены с целью защитить свою прибыль от
роста затрат на оплату труда и материалов. Компании необходи4
мо знать тенденции, которые повлияют на ее продажи. Напри4
мер, увеличение количества домовладений предполагает расши4
рение спроса на домашнюю мебель. Рост доходов у молодежи
создаст возможности для операторов индустрии развлечений,
путешествий, а также отраслей по производству одежды.
Оценка риска. Деятельность организации всегда связана с угро4
зами, и при подготовке бюджета их необходимо предвидеть.
Глава 2. Какова сущность бюджетирования 37
Экономический спад может привести к сокращению емкости
рынка, на который ориентирована организация. Конкуренты
будут стремиться увеличить свою долю на рынке за счет данной
организации с помощью всех рыночных инструментов, имею4
щихся в их распоряжении. Действия государства могут воспре4
пятствовать компании в полной мере реализовать ее возможно4
сти и даже поставить под угрозу осуществление ее текущей
деятельности. Некоторые хозяйственные операторы функциони4
руют в отраслях, которые жестко регламентируются, например,
в отраслях по производству табачной и алкогольной продукции.
И международный опыт служит им предостережением, что по
отношению к их бизнесу в любой стране высока вероятность вве4
дения все более и более жестких ограничений. Более высокие
налоги на основные средства будут являться предметом беспо4
койства для капиталоемкого бизнеса. Нехватка ключевого пер4
сонала может остановить рост тех компаний, которые в других
отношениях занимают сильные позиции, позволяющие им реа4
лизовывать свой потенциал на рынке.
Таким образом, бюджетирование является способом реагиро4
вания на ожидание с целью извлечения максимальных выгод или
минимизации убытков в результате изменения ситуации. Бюд4
жет предполагает действия, позволяющие организации адапти4
роваться к ожидаемым событиям.
4. Организация бюджетирования на предприятии
Внедрение бюджетирования требует от руководства предприя4
тия немалых усилий и занимает довольно продолжительный пе4
риод времени. На подготовительном этапе должен быть прове4
ден анализ организационной структуры предприятия, функций
подразделений, информационных потоков, документооборота.
Можно выделить следующие этапы при постановке бюджетиро4
вания на предприятии:
1. Определение финансовой структуры предприятия.
На данном этапе составляется перечень видов хозяйственной
деятельности, исследуется организационная структура управле4
ния предприятием, выделяются центры финансовой ответствен4
38 Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство
ности (ЦФО), центры финансового учета (ЦФУ), центры дохо4
дов (ЦД), центры возникновения затрат (ЦВЗ) т. д.
Проблема выделения ЦФУ, ЦФО и других центров предприя4
тия является очень важной при внедрении бюджетирования. От
этого зависит эффективность бюджетного планирования.
2. Определение технологии бюджетирования.
В ходе реализации этого этапа определяются виды и формы
основных, операционных, вспомогательных бюджетов, разраба4
тывается последовательность составления различных бюджетов
для ЦФО (ЦФУ, ЦД, ЦВЗ) и предприятия в целом, уточняются
особенности консолидации бюджетов.
3. Определение форматов основных бюджетов.
На данном этапе определяется основной набор статей дохо4
дов и расходов, притоков и оттоков денежных средств, активов и
пассивов.
Структура бюджетного формата, конечно же, является инди4
видуальной для каждого предприятия, исходя из специфики де4
ятельности. Но при этом можно выделить некоторые общие тре4
бования к форматам бюджетов:
• по содержанию бюджеты должны быть максимально при4
ближены к международным стандартам финансового учета
(с выделением переменных и постоянных затрат, маржи4
нальной прибыли и т. д.);
• по структуре бюджеты должны быть максимально прибли4
жены к отечественным формам бухгалтерской отчетности
(для повышения эффективности сбора и обработки необхо4
димых данных и т. д.);
• в качестве отдельных статей затрат должны фигурировать
те виды издержек, доля которых в объеме продаж составля4
ет не менее 1%.
4. Определение бюджетного регламента.
В ходе реализации этого этапа определяется бюджетный пе4
риод, сроки предоставления бюджетной отчетности ЦФО (ЦФУ,
ЦД, ЦВЗ и т. д.), порядок согласования, корректировки и консо4
лидации бюджетов.
Глава 2. Какова сущность бюджетирования 39
В бюджетировании важен также бюджетный период, т. е. пе4
риод, на который составляются, корректируются бюджеты и за
который осуществляется контроль их исполнения. Минималь4
ный же бюджетный период представляет собой единицу измере4
ния бюджетного периода (квартал, месяц, декада и т. д.). С учетом
специфики предприятия или фирмы и характера хозяйственной
конъюнктуры бюджетный период в РФ обычно вводится про4
должительностью 1 календарный год (12 месяцев) с покварталь4
ной, помесячной пли подекадной разбивкой. За рубежом, где
опыт применения бюджетирования и соответствующий инстру4
ментарий более развиты, бюджеты составляются на период от 1
до 3 лет.
5. Организация бюджетного процесса.
Этот шаг обусловлен определением круга участников бюджет4
ного процесса и порядка их взаимодействия, распределением
задач и функций между ними. Здесь же разрабатываются долж4
ностные инструкции, положение о бюджетировании и прочие
организационно4распорядительные документы.
Положение о бюджетировании включает следующие разделы.
1. Общие положения (определения и термины, цели бюдже4
тирования в компании).
2. Значение системы финансового планирования в компании.
3. Описание видов и структуры используемых бюджетов, об4
щих принципов бюджетирования.
4. Принятый бюджетный регламент.
5. Описание организации финансового планирования и бюд4
жетирования.
6. Установленные целевые нормативы финансового плана,
порядок распределения отчисления и прибыли.
Завершающим этапом при постановке бюджетирования на
предприятии является автоматизация финансовых расчетов,
которая предполагает как составление прогнозных расчетов, так
и постановку финансового учета и контроля. Здесь очень важ4
ным является правильный выбор программного обеспечения
автоматизации финансового планирования на предприятии, ко4
торое будет адаптировано к специфике организации.
40 Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство
5. Проблемы и перспективы бюджетирования
Резервирование и раздувание. Предумышленное завышение
руководителями бюджетных параметров именуется «раздувани4
ем», в то время как «резервирование» — это непредумышленное
включение в бюдж

ет дополнительных сумм, сверх действитель4


но необходимых.
Большинство ответственных исполнителей бюджетов устанав4
ливают для себя легкодостижимые целевые показатели с целью
избежать критики и обеспечить вознаграждение за достижение
успеха при минимальных усилиях. Они также склонны закла4
дывать в бюджет определенные скрытые резервы, которые за4
действуются при получении сигналов о неблагополучии в дея4
тельности. Как правило, отправным пунктом для составления
бюджета на текущий период, являются бюджеты за последние
годы, включая все «встроенные резервы».
С течением времени разница между «напряженным» бюдже4
том и обоснованным бюджетом может оказаться весьма значи4
тельной.
Существует единственный способ избежать этого: высшему
руководству следует тщательно оценивать представленные на
рассмотрение бюджеты и периодически давать указания о под4
готовке всех бюджетов с нуля, требуя предоставления обоснова4
ния по каждой статье. Такой подход именуется Бюджет нулевой
базы (БНБ).
Анализ предыдущего бюджетного цикла позволяет выявить
направления совершенствования для текущего цикла.
Следует изучить новые нормативно4правовые, налоговые тре4
бования, а также общепринятые методы бухгалтерского учета на
предмет внесения поправок в требования, регламентирующие
подготовку бюджетов.
Компаниям, включенным в листинг, следует изучить поправ4
ки к соглашению о включении в листинг, а также к нормам, рег4
ламентирующим корпоративное управление.
Как правило, дополнения к комплекту бюджетной докумен4
тации являются весьма значительными. В данном контексте так4
же целесообразно проанализировать, можно ли ликвидировать,
Глава 2. Какова сущность бюджетирования 41
объединить или упростить определенные формы с целью сокра4
тить время на подготовку бюджета.
Ключевые элементы успешного бюджетирования.
Бюджетирование — это процесс, а не событие.
Совершенствование бюджетного цикла представляет собой
непрерывный процесс. Если же рассматривать его только как
ежегодное событие, которое необходимо завершить в кратчай4
шее время, а затем отложить на полку, то пользователи не смо4
гут извлечь из него максимальную выгоду.
Анализ фактически достигнутых показателей и отклонений
должен дать возможность руководству ужесточить контроль над
самим процессом составления бюджета.
Приверженность высшего руководства исключительно важна
на обеих стадиях: как подготовки показателей, так и анализа
фактически достигнутых значений и отклонений.
Бюджет не может быть подготовлен в изоляции. Директорат
осуществляет управление компанией от имени акционеров и
обязан обеспечить им максимальную прибыль, в противном слу4
чае, директоров могут отправить в отставку.
Прибыль образуется в 24х основных формах: дивиденды и уве4
личение стоимости акций.
Издание «Controller Magazine» (Журнал контролера) выделяет
10 главных проблем, связанных с бюджетированием:
• занимает слишком много времени;
• не помогает повышать эффективность хозяйственной дея4
тельности;
• к тому моменту, когда подготовка бюджета завершена, его
параметры уже устаревают;
• слишком много «игр» с цифрами;
• слишком много итераций / повторяющихся заданий в рам4
ках процесса;
• бюджеты — каменные изваяния в постоянно изменяющей4
ся деловой среде;
• слишком много людей участвует в процессе подготовки
бюджета;
42 Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство
• невозможно контролировать распределение бюджетных
средств;
• к тому моменту, когда подготовка бюджета завершена, циф4
ры невозможно узнать;
• бюджеты не отражают стратегические цели и задачи орга4
низации.
По мнению многих специалистов для трансформирования
бюджетирования в деятельность, способную повысить эффектив4
ность хозяйствующего субъекта необходимые предпосылки со4
здаст использование вами следующих приемов:
1)сделайте бюджетные процедуры частью стратегического
планирования. Например, стратегический анализ должен
включать изучение тенденций за прошлые периоды, анализ
конкурентной среды и иные процедуры, которые, в против4
ном случае, реализовывались бы в рамках бюджетного про4
цесса;
2)в рамках бюджетного процесса следует минимизировать
время, затрачиваемое на сбор и обобщение данных, и пре4
дусматривать больше времени на создание информации для
целей принятия стратегических решений;
3)организуйте согласование основных показателей бюджетов
до того, как потратить время на подготовку детализирован4
ных бюджетов;
4)автоматизируйте сбор и консолидацию бюджетов в рамках
всей организации. Пользователи должны иметь доступ к бюд4
жетным системам, чтобы им было легко осуществлять акту4
ализацию. Система, развернутая на базе внутрикорпора4
тивной сети, может работать весьма эффективно;
5)бюджетирование должно быть постоянным процессом, со4
здающим благоприятную среду для выработки альтернатив4
ных подходов, а также позволяющим вносить изменения
быстро и легко;
6)показатели статей в бюджетах должны основываться на су4
щественных пороговых значениях, а не на системе общего
плана счетов;
1   2   3   4   5   6   7   8   9


База данных защищена авторским правом ©bezogr.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница