Серия Эффективный тренинг



страница1/26
Дата05.05.2016
Размер4.95 Mb.
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   26










серия


Эффективный


тренинг




Roger Buckley Jim Caple

The Theory and Practice

of Training





KOGAN PAGE

London • Stirling (USA)

Fourth Edition

Роберт Бакли Джим Кэйпл

Теория

и практика

тренинга

4-е международное издание

Санкт-Петербург



МоскваХарьковМинск 2002

Роберт Бакли, Джим Кэйпл

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ТРЕНИНГА

Серия «Эффективный тренинг» Перевод с английского А. Татлыбаевой

Главный редактор Е. Строганова

Заведующий психологической редакцией Л. Винокуров

Зам. зав. психологической редакцией И. Карпова

Художественный редактор В. Шимкевич

Художник обложки К. Радзевич


Корректоры М. Рошаль, Т. Брыхева

Верстка Е. Кузьменок

ББК 88.59 УДК 316.6 Бакли Р., Кэйпл Дж.

Б19 Теория и практика тренинга. — СПб: Питер, 2002; — 352 с. — (Серия «Эффектив­ный тренинг»).

ISBN 5-318-00081-9

В условиях современной глобализации экономики как организации в целом, так и отдельному «карьеристу» непросто завоевать и сохранить преимущества в конкурентной борьбе. Чтобы добиться успеха, сохранить лидирующие позиции необходимы диверсифи­кация, постоянное совершенствование организационных структур и навыков работников, эффективное использование технологий и ориентация на потребителя. В данном пособии освещаются теоретические и практические подходы, методы тренинга, которые являются наи­более эффективными для решения указанных задач. Благодаря многочисленным и разнооб­разным примерам читателю не составит большого труда применить полученные знания на практике. Книга адресована тренерам, руководителям и менеджерам различных уровней, спе­циалистам в области работы с персоналом и организационного развития.

© Roger Buckley, Jim Caple, 1990, 1992, 1995, 2000 © Перевод на русский язык, А. М. Татлыбаева, 2001 © Издательский дом «Питер», 2002

Права на издание получены но соглашению с Kogan Page.

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то

ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

ISBN 5-318-00081-9 ISBN 0 7494 3199 7 (англ.)

ЗАО «Питер Бук», 196105, Санкт-Петербург, ул. Благодатная, д. 67.

Лицензия ИД № 01940 от 05.06.2000.

Налоговая льгота — общероссийский классификатор продукции ОК 005-93, том 2;

95 3000 - книги и брошюры.

Подписано к печати 22.11.01. Формат 60 х 90/16. Усл. п.л. 22. Тираж 7000 экз. Заказ 2403.

Отпечатано с готовых диапозитивов в АООТ «Типография „Правда"».

191119, С.-Петербург, Социалистическая ул., 14.



ОГЛАВЛЕНИЕ

Предисловие 7

Признательность 9

Введение 10

Глава 1. Тренинг и внутренняя среда организации 15

Различия между тренингом и образованием 16

Тренинг, обучение и опыт 18

Польза тренинга 19

Обучающаяся организация 21

Имидж тренинга и отношение к тренингу 24

Тренинг и корпоративная стратегия 28

Тренинг и системное мышление 34

Глава 2. Систематичный подход к тренингу 36

Стадии систематичного подхода 38

Заключение 47

Глава 3. Реактивный путь к тренингу 52

Стадии исследования проблемы исполнения 56

Посмотрим на вещи в перспективе 72

Глава 4. Проактивный путь к тренингу 74

Корпоративная стратегия, тренинг и планирование трудовых ресурсов .. 75

Изучение трудовых ресурсов 79

Конкретные изменения и объекты тренинга . 81

Опросы, аудиты и обзоры 83

Обычные процедуры работы с кадрами 86

Компетенциональный подход 90

Заключение 92

Глава 5. Виды анализа для тренинга 95

Анализ содержания работы 98

Синтез и перспективный анализ труда 101

Функциональный анализ 107

Анализ знаний и предмета 122

Анализ физических умений 125

Анализ социальных умений 127

Анализ целевой аудитории 129

Анализ объектов/содержания тренинга 133

Критерии и стандарты тренинга 133

Оценка критериев 138

Глава 6. Цели тренинга 142

Цели тренинга 143

Структура целей 144

Источники информации для формулирования целей тренинга 146

Цели исполнения 146

Установление стандартов и критериев оценки исполнения 149

Отношение и установки 151

Определение условий 153

Значение целей тренинга 155

Возражения 156

Ответ на возражения 159

Глава 7. Принципы и условия научения 162

Последовательность подачи материала 163

Готовность ученика . 164

Способы научения 173

Общие условия научения , 175

Принципы и специфические условия научения 178

Заключение 216

Глава 8. Программа тренинга: выбор, проектирование, проведение ....217

Ограничения 217

Целевая аудитория 220

Стратегии и тактики 221

Тактики 224

Методы закрепления и переноса 231

Выбор стратегии и тактик 234

Глава 9. Оценка эффективности тренинга 245

Реакция на тренинг 246

Валидизация в контексте научения ., 251

Оценка умений 256

Оценка изменений в установках 260

Рабочее поведение и трудовые показатели 261

Заключение 271

Глава 10. Аудит тренинга 273

Аудит тренинга на уровне учебного события 276

Аудит тренинга на функциональном уровне 288

Аудит тренинга на организационном уровне 289

Тренинг-аудитор 290

Глава 11. Роль тренера .293

Тренер в контексте времени 293

Кто такие тренеры? 294

Умения тренера 297

Роль тренера и ее трансформация в современных условиях 307

Управление практическими результатами обучения 310

Тренер как консультант 313

Маркетинг тренинга 317



Заключительное слово 321

Приложение 1. Методы сбора информации о проблемах исполнения

и содержании работы/задания 322

Приложение 2. Выборочное исследование 332

Приложение 3. Образец учебного дневника ... 335

Приложение 4. Обзор проведенного курса (образец) 339

Приложение 5. Лист наблюдений (чек-лист)

для оценки работы тренера 344





ПРЕДИСЛОВИЕ




Появление данной книги обусловлено стремительным и непрекра­щающимся процессом перемен, ставшим обыденностью для челове­ка XXI века. Вряд ли кто-нибудь возьмется оспорить этот факт. Гло­бализация, постоянное развитие информационных и коммуника­ционных технологий, постепенная, но неуклонная сдача позиций добывающими и обрабатывающими отраслями индустрии — вот лишь три примера конкретных изменений, сказывающихся на жизни каждого человека. Эти факторы определяют, кем мы работаем и ра­ботаем ли вообще. Можно смело заявить: если вы полагали оконча­тельными изменения, происшедшие на рынке труда во второй поло­вине XX столетия, то вы ничего не поняли! Таким образом, любая книга, рассказывающая о тренинге и функциях тренинга (а тренинг, как утверждается в данной книге, призван прежде всего помочь ин­дивидуумам и рабочим группам адаптироваться к происходящим из­менениям и конструктивно реагировать на них), способна обеспечить успех как отдельных работников, так и организаций, в которых они работают. Именно таково значение книги «Теория и практика тре­нинга».

В настоящее время, к моменту своего четвертого издания, эта кни­га прочно утвердилась в качестве обязательной литературы для но­вичков в деле тренинга. Начиная с 1990 г., когда книга впервые вы­шла в свет, я постоянно рекомендую ее своим студентам. Я пользу­юсь также и последующими тремя изданиями, видя в них источник и средство обучения как для новичков, так и для «продвинутых» сту­дентов. В частности, поэтому я с удовольствием откликнулся на пред-



8
Предисловие

ложение авторов написать предисловие к книге. Но я принял его еще и потому, что Роджер Бакли и Джим Кэйпл не стесняются говорить о тренинге с позиций системного подхода. По их собственному призна­нию, системный подход на протяжении многих лет подвергался кри­тике, но я со своей стороны, исследуя практику тренинга и развития, принятую в различных организациях и отраслях индустрии, постоян­но убеждаюсь в том, что они применяют и используют не что иное, как системный подход. В тех случаях, когда я взвешиваю, анализирую и оцениваю предлагаемые взамен альтернативы, я неизменно прихожу к выводу, что эти альтернативы либо представляют собой все тот же системный подход, только «обряженный» в другие одежды, либо не применимы на практике. А потому мне доставляет особое удоволь­ствие высказать свое одобрение подходу, методам и процессам, о ко­торых пишут и за которые ратуют авторы данной книги.

Кроме того, авторы сумели выполнить обещание, содержащееся в названии книги. На мой взгляд, в ней не так уж много теоретических рассуждений о самом тренинге. Вы не найдете здесь «чистых» «тео­рий тренинга», зато практика тренинга вдохновлена теориями чело­веческого поведения, разработанными в социальных науках, — осо­бенно психологическими и социально-психологическими теориями научения и групповой динамики. Данные теории получают должное внимание и критическое осмысление в книге. Однако еще важнее то, что авторы объясняют, какое применение находят эти теории в про­цессах тренинга. Благодаря многочисленным и разнообразным при­мерам читателю не составит большого труда понять и применить не­обходимую теорию на практике.

Значение тренинга, как одного из аспектов управления организа­цией, слишком велико, чтобы отдавать его на откуп дилетантам. Тре­нинг оказывает огромное влияние на жизнь людей и обусловливает успех организации и потому не может быть делом случая. Слава Богу, что мы наконец признали эту истину и начинаем действовать в соот­ветствии с ней. Я уверен, что труд Роджера Бакли и Джима Кэйпла еще многие годы будет способствовать повышению профессионализ­ма людей, занимающихся тренингом.

Профессор Джим Стюарт

Ноттингемская школа бизнеса

Апрель 2000 г.






ПРИЗНАТЕЛЬНОСТЬ




Авторы выражают признательность тем тренерам, которые на протя­жении многих лет делились с ними своими идеями и опытом, а также благодарят Патрика Бакли за помощь в подготовке материалов для настоящего издания.





введение




Двадцатый век был веком перемен, и перемены неизбежно станут главной темой XXI столетия. Для того чтобы выжить и преуспеть, организации, как в частном, так и в государственном секторе, долж­ны уметь своевременно и гибко реагировать на социальные, техноло­гические, экономические и политические изменения. Это значит, что устойчивость и развитие организации будут зависеть от ее способно­сти соответствовать новым внешним и внутренним требованиям, ко­торые возникнут в результате перемен. А это в свою очередь означа­ет, что и старым и новым работникам будет необходимо постоянно расширять круг своих знаний и умений, изменять свои установки и виды на будущее.

Когда-то люди вступали на трудовое поприще, мечтая о такой ра­боте, где они могли бы работать всю свою жизнь, и для большинства эта мечта стала реальностью. Многие шли работать в ту же организа­цию, где трудились их родственники, и работали там до пенсии. Одни пробились из рабочих в «начальники», тогда как другие продолжали трудиться в привычном и безопасном окружении, довольствуясь тем, что им регулярно платят зарплату. Некоторые стремились получить работу в офисе, полагая, что она обеспечит их соответствующим ста­тусом и неприкосновенностью до конца трудовой жизни.,

Но все это в прошлом. С 1970-х гг. традиционные отрасли про­мышленности переживают спад, что привело к исчезновению многих видов рутинного и неквалифицированного труда. На рынке труда су­ществует конкуренция, и она будет усиливаться. Причина тому —

Введение
11


глобализация экономики. Сейчас западному миру приходится сопер­ничать с такими странами, как Тайвань, Корея и Сингапур, которые используют дешевую рабочую силу и новые рыночные возможности, открывшиеся в результате устранения торговых барьеров и развития новых технологий. Теперь работодатели будут заинтересованы в том, чтобы иметь высококлассный и взаимозаменяемый персонал; крат­косрочные и среднесрочные контракты станут более распростра­ненной формой найма, и люди в еще большей степени осознают, что они сами отвечают за свое обучение и карьеру. Идеал работника, всю жизнь проработавшего на одном месте, терпит крах и вот-вот уйдет в небытие.

И организации в целом, и мечтающие о карьере индивидуумы стремятся завоевать и сохранить преимущества в конкурентной борь­бе. Чтобы добиться успеха или сохранить лидирующие позиции в этом соревновании, да и просто для того чтобы выжить, организации сосредоточили свои усилия на выполнении четырех ключевых требо­ваний. Эти требования таковы: диверсификация1, постоянное совер­шенствование организационных структур и навыков работников, эф­фективное использование технологии и ориентация на потребителя.

Диверсификация связана не только с модернизацией и модифи­кацией уже существующих товаров и услуг, но также с введением новых изделий и новых способов предоставления услуг. Кроме того, потребность в диверсификации удовлетворяется путем расширения сферы деятельности организации, т. е. посредством открытия новых областей и вторжения в традиционные сферы деятельности других производителей и поставщиков услуг. Так, например, многие строи­тельные компании превратились в банки, многие универмаги и супер­маркеты предоставляют клиентам финансовые услуги, магазины сети DIY2 предлагают услуги по страхованию домашнего имущества, а поставщики газа обеспечивают потребителей также электричеством. Различные формы слияния компаний и поглощения одной компа­нии другой наглядно демонстрируют многообразие внутри крупных групп компаний.

Наряду с необходимостью соответствовать требованию дивер­сификации организациям приходится пересматривать свою структу­ру. Процессы, начавшиеся в 1980-х гг. и описанные в литературе как разукрупнение, децентрализация и делегирование ответственности



1 Расширение объектов деятельности и номенклатуры продукции. — Примеч. перев.

2 Do-it-yourself — «Сделай сам».

12

Введение

и полномочий, в настоящее время стали весьма распространенным явлением. Многие организации сочли целесообразным регионализа­цию и фрагментацию выполняемых ими функций и операций и пре­доставили своим подразделениям значительную свободу действий. В этих изменениях было рациональное зерно: они позволяли организа­ции приблизиться к потребителю. Кроме того, они стимулировали развитие личной ответственности, инициативы, делового мышления и ориентации на конечный результат у широкого круга работников и существенно упростили оценку эффективности различных подразде­лений организации.

Однако к концу 1990-х гг. в ряде организаций наметилась обрат­ная тенденция: децентрализованные функции были возвращены в центр. Причиной тому послужил целый ряд факторов. Аркин (Arkin, 1990) цитирует Какабадса, который считает, что в 1980-х гг. ор­ганизации искали пути сближения с клиентом, считая, что близость к потребителю дает преимущества в конкурентной борьбе, однако это преимущество было утрачено и стало казаться, что оно будет более весомым на корпоративном уровне.

Исходя из собственного опыта, авторы могут сказать, что в деле тренинга и развития персонала децентрализация далеко не всегда оправдывала возлагаемые на нее ожидания. Для поддержания каче­ства продукции и сохранения последовательности в решениях, а так­же для разумного расходования средств оказалась необходимой ре-централизация. По мнению Какабадса, организации часто перемежа­ют централизованные и децентрализованные модели управления и принятия решений; авторы, занимаясь тренингом, тоже не раз ощу­щали эти маятниковые колебания и были вынуждены приспосабли­ваться к изменившейся ситуации.

Стремительное и непрерывное развитие технологий, и особенно информационных технологий, повлияло на все виды труда и на спо­собы выполнения работы. В большинстве организаций от работников всех уровней требуется та или иная степень компьютерной грамотно­сти или умение управлять технологичным оборудованием и процес­сами, а также способность к приобретению новых знаний и умений.

Известно, что главной движущей силой нашего общества являет­ся покупатель, клиент; этому способствует также и то, что покупате­лю предоставлен огромный выбор товаров и услуг. Сегодня у клиен­та больше возможностей, чтобы «пойти в другое место», где ему пре­доставят лучший сервис; внутренние клиенты также могут «уйти» из


Введение

13

организации, если их потребности не удовлетворяются должным об­разом. В ряде организаций отделы развития персонала пошли на по­воду у этого процесса; в одних случаях это было оправданным, в дру­гих привело к снижению качества продукции и непоследовательно­сти в решениях.

Тренинг всегда играл важную роль в деле обучения и развития персонала. Реагируя на перемены и содействуя им, организации должны стремиться к наилучшему использованию заложенных в тре­нинге возможностей; для этого политика в сфере обучения и подго­товки персонала должна разрабатываться и внедряться руководите­лями высшего звена и встречать поддержку на всех управленческих уровнях организации. Это значит также, что на службу обучения и развития персонала должна быть возложена та же мера ответствен­ности, какая возлагается на другие службы.

В условиях постоянно меняющегося рынка отдел тренинга не мо­жет позволить себе превратиться в эдакого «динозавра». Он тоже должен разрабатывать и внедрять новые стратегии и методы обуче­ния, дабы соответствовать меняющимся потребностям организации и ее работников. Необходимо использовать новые технологии и раз­личные формы дистанционного и свободного обучения; тренеры должны понимать, каковы их функции, и расширять их, чтобы соот­ветствовать новым требованиям. Сегодня все больше людей при­знают, что тренеры обладают специальными умениями, которые по­зволяют им действовать более эффективно по сравнению с другими в роли проводников перемен, в качестве внутренних консультантов по вопросам организационного развития, управления качеством и ре­зультативностью и обеспечивать обучение сотрудников. Линейные руководители сегодня принимают большее участие в развитии пер­сонала посредством инструктажа, наставничества и оценки компе­тенций.

Все члены организации, особенно менеджеры и руководители верх­него звена, должны понимать процессы и техники тренинга и уметь говорить языком тренинга. Сегодня многие признают справедливость следующего высказывания: «Если обучение и тренинг кажутся вам слишком дорогим удовольствием, то посчитайте, сколько стоит неве­жество». Организационный тренинг не может быть «дешевым»: для его проведения необходима соответствующая и постоянная финансо­вая поддержка. Тем, кто игнорирует это требование, стоит задумать­ся над вопросом — почему во многих организациях затраты на обуче-



16
Глава 1

Развитие (development)

Расширение и рост умений и способностей человека посредством со­знательного или неосознанного научения.

В Glossary of Training Terms (1978) в определении понятия «тре­нинг» дается пояснение, что слова «посредством обучения» указыва­ют на отсутствие четкой границы между обучением и тренингом, и подчеркивается необходимость объединения этих двух понятий.

Различия между тренингом и образованием

Не отрицая необходимость интеграции вышеперечисленных понятий и признавая, что отделить одно от другого зачастую бывает трудно, Дж. Кении и М. Рейд (Kenny, Reid, 1986) выделили тем не менее не­сколько полезных различий, в частности между тренингом и образо­ванием. Эти различия касаются процесса, направленности, методов, содержания и степени специфичности того и другого.

Если говорить о специфичности, то тренинг обычно предполагает выработку и усвоение поведенческих навыков, фактов, идей и т. п., необходимых для выполнения конкретной работы. Объектом тренин­га является скорее конкретный вид деятельности, нежели человек. Образование же больше ориентировано на человека и предполагает более широкие изменения; цели обучения труднее поддаются точно­му определению. Противопоставляя тренинг образованию, Глейзер (Glaser, 1962) пишет: «...в тех случаях, когда конечный продукт науче­ния можно специфицировать совершенно конкретными примерами желаемого поведения ученика, возможно разработать обучающие процедуры, направленные на тренировку или формирование такого поведения». Если же речь идет о том, чтобы дать человеку некое ком­плексное умение, которое трудно расчленить на отдельные состав­ляющие и проиллюстрировать конкретными примерами исполнения, то необходимо более широкое обучение, при котором ученика воору­жают общим подходом к ситуации, ожидая, что он генерализует его и сумеет воспользоваться им в аналогичных или новых ситуациях.

Разницу между тренингом и образованием Глейзер анализирует и с точки зрения минимизации-максимизации индивидуальных разли­чий. Он считает, что тренинг как обучение узкоспецифичным форумам поведения подразумевает определенную степень единообразия в рам-



Тренинг и внутренняя среда организации

17

ках существующих индивидуальных различий. Образование, напро­тив, подразумевает поощрение индивидуальных особенностей учени­ка; обучение ведется таким образом, что каждый ученик в результате вырабатывает свои собственные способы исполнения той или иной деятельности.

Тренинг и образование (вместе с развитием) можно сравнить и с точки зрения процесса. Тренинг в его крайних формах — это доволь­но механистичный процесс, направленный на выработку однообраз­ных и предсказуемых схем поведения посредством стандартных ин­струкций и многократного повторения и тренировки приобретаемых умений. Образование же — более естественный, органичный процесс, вызывающий гораздо менее предсказуемые изменения в человеке. Эти различия представлены на рис. 1.1.

Тренинг и обучение различаются и содержательной стороной. Цель тренинга — обеспечить человека знаниями, умениями и уста­новками, необходимыми для выполнения конкретных задач. Обуче­ние, или образование, обеспечивает человека теоретической и кон­цептуальной системой, стимулирующей развитие аналитического и критического мышления.

И наконец, можно сравнить результаты тренинга, обучения и раз­вития, разместив их на временной шкале. Результат тренинга обыч­но виден сразу, тогда как изменения, вызванные обучением и разви­тием, как правило, проявляются позже, спустя некоторое время, и имеют более глубокий характер.







Более механистичный


Процесс


Более органичный


Общий


Специфичный


Результат


Предсказуемый


Менее предсказуемый


Единообразный


Разнообразный




Рис. 1.1. Различия между тренингом и образованием (обучением) с точки зрения процесса и результата

18
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   26


База данных защищена авторским правом ©bezogr.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница