Программа подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ специальность Менеджмент апк



Скачать 154.15 Kb.
Дата02.11.2016
Размер154.15 Kb.

Учебное заведение

Самарский государственный экономический университет

Название программы

Программа подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ

Специальность

Менеджмент АПК

Фамилия, имя, отчество слушателя

_____________________________________________

_____________________________________________



Кейс для итоговой аттестации

«РОСС – «рыбалка по-женски»





Кейс для итоговой аттестации

«РОСС – «рыбалка по-женски»



  1. Какие тенденции и характерные процессы в управлении компании малого и среднего бизнеса отражены в представленной ситуации.

В ситуации описывается достаточная типичная история компании малого бизнеса, связанного с освоением нишевого бизнеса. Владелец и основной «мотор» компании РОСС – Н.Маштакова сделала ставку на создание современной бизнес-модели организации рыбалки, фактически совместив смежные сегменты – собственно рыбалка и туризм.

Ситуация может быть разобрана на основе матрицы эталонных стратегий М.Портера. Компания РОСС – это классический пример фокусирования на специфическом, в какой-то мере, эксклюзивном, уникальном продукте. И вся проблема компании малого бизнеса – найти (открыть) еще неосвоенную нишу рынка, которая позволяет определенное время развиваться в условиях достаточно слабой конкуренции.

Слушатели при разборе ситуации должны показать знание хрестоматийной матрицы М.Портера, прежде всего, в контексте стратегического развития компаний малого бизнеса. Данный вид компаний способен устойчиво развиваться в условиях «нишевого фокусирования», что требует хорошего знания покупательских предпочтений, индивидуальной работе с клиентами, оперативность и креативность управленческих решений.

Вместе с тем, относительно успешное развитие компании РОСС, в том числе, «открытие» такого специфического формата бизнеса как «женская рыбалка», сталкивается, как показано в ситуации, с проблемой ограниченности масштабов бизнеса. Та альтернатива, которая описана в конце ситуации, отражает сложный стратегический выбор Н.Маштаковой. Развитие в рамках прежней модели трудноосуществимо, так как, с одной стороны, стала нарастать конкуренция компаний, тиражирующих модель бизнеса, открытую Н.Маштаковой. Специфика данного бизнеса предполагает практическое отсутствие входных барьеров для других компаний. (Слушатели при анализе данной проблемы должны использовать модель 5 конкурентных сил М.Портера).

С другой стороны, сегмент «женской рыбалки», где конкурентные позиции стратегическая компетентность Н.Маштаковой наиболее очевидны, является, по всей видимости, недостаточно масштабным. Таким образом, компания РОСС как представитель малого, нишевого бизнеса в рамках прежней модели полностью зависим от лояльности и численности покупателей, приверженных эксклюзивному продукту РОССа.

Кроме проблем стратегического выбора компании РОСС, закономерно встающих на определенном этапе жизненного цикла данной компании как типичной малой фирмы, представленная ситуация отражает серьезную, во многом критическую зависимость компании от личности и управленческих навыков основателя компании. В данном случае – Н. Маштаковой.

Все управленческие процессы, все достижения и возможные проблемы в компании РОСС связаны с Н.Маштаковой. Главная героиня ситуации является примером того, что жизнеспособность и успех компании в малом бизнесе возможны при максимальном личном участии владельца компании в бизнесе, его энергии, предпринимательской активности, тотальном контроле «за всем и вся» и т.д. Более того, успех компании РОСС в открытии «женской рыбалки», реализация оригинальных методов продвижения бренда РОСС путем организации Фестиваля русской ухи стал возможен потому, что сама Н.Маштакова рассматривает рыбалку не просто как бизнес, а как свое основное увлечение, способ самоутверждения. Если не было бы этой внутренней связи между личностью, интересами владельца бизнеса и самим бизнесом, то РОСС не смог бы столь успешно развиваться в первые годы.

Ситуация, так же, отражает такие типичные проблемы малого бизнеса как ограниченность основных ресурсов. Прежде всего – финансовых, а в случае ситуации РОСС – и человеческих, кадровых. Компания Н.Маштаковой неизбежно столкнулась с проблемой ограниченности финансовой базы. Сезонность бизнеса, генерирование в крайне небольших масштабах прибыли, создает серьезные проблемы для расширения бизнеса. Любые серьезные изменения рынка, непредвиденные форс-мажорные обстоятельства способны создать серьезные проблемы, вплоть до банкротства.




  1. В чем особенности стиля управления Н.Маштаковой? Его преимущества и недостатки?

Стиль управления Н.Маштаковой больше тяготеет к «авторитарной» модели управления, опирающейся на полной вовлеченности владельца компании во все «нюансы» своего бизнеса, незаурядных личных и психологических качествах. Н.Маштакова, без сомнения является сильным лидером, способным взять на себя все «бремя власти» в компании. Она не боится ответственности за принимаемые решения, способна к риску. Именно, эти качества Н.Маштаковой как владельца и основного менеджера компании сделали возможным преодолеть самый сложный этап развития компании – ее утверждение на рынке. Одновременно дана модель управления предполагает и недостатки, которые являются «продолжением достоинств».

Сильный характер, неординарность и одержимость в работе обернулись бескомпромиссностью, сложностью во взаимоотношениях, прежде всего, ближайшими сотрудниками. Данный стиль управления так же имеет и более стратегический недостаток. Если владелец компании «все берет на себя», отвечает и контролирует весь бизнес, то развитие компании становится заложником трудовой и профессиональной активности владельца. В этих условиях компания полностью зависима от профессионального потенциала владельца, его вовлеченности в процесс управления. И, поэтому, как не парадоксально, она не может успешно развиваться в долговременной перспективе потому, что все зависит от владельца.




  1. Каковы сильные и слабые стороны Н. Маштаковой как менеджера и владельца бизнеса?

Анализ данного вопроса во многом связан с логикой предыдущего вопроса. При этом выделение сильных и слабых сторон Н.Маштаковой может быть рассмотрено в контексте проведения SWOT-анализа. В условиях небольшой компании, к которой относится РОСС, сильные и слабые стороны компании – это во многом сильные и слабые стороны владельца, менеджера компании.
К сильным сторонам Н.Маштаковой можно отнести:

- работоспособность;

- креативность;

- способность к риску;

-психологическая устойчивость, способность не теряться в условиях экстремальных ситуациях;

- нацеленность на результат;

- хорошая репутация («плохого не посоветует»).
К слабым сторонам относится:

- бескомпромиссность;

- конфликтность;

- неумение делегировать полномочия;

- неумение удержать людей;

- стремление браться за все, распыление ресурсов.


При всей относительности разделения сильных и слабых сторон Н.Маштаковой группировка конкретных управленческих и личностных качеств ее как владельца и менеджера необходимы для определения возможностей и ограничений развития бизнеса. Более того, то, что было источником выживания компании на начальном этапе ее становления может быть фактором торможения на более зрелом этапе. Это требует корректировки управленческой модели, достаточно самокритичного отношения к себе с точки зрения новых условий и вызовов.


  1. В чем корневые компетенции компании РОСС?

Решаемый кейс при анализе данного вопроса направлена на оценку знаний слушателей в области такого подхода как концепция корневых (core) стратегических компетенций Г.Хамела и К.Прахалада. В рамках данной концепции авторы сформулировали особую важность в современных условиях таких составляющих стратегического развития компании как достижение ими лидерства в области технологий и специфических моделей ведения бизнеса, наличие особых, плохо копируемых «организационных знаний» и т.д. Выделение в каждой компании своих «стратегических корневых компетенций» важно для обеспечения долговременного развития бизнеса.

В случае с РОССом к числу таких компетенций следует отнести две основные составляющие успеха компании. Во-первых, это репутация компании. Она связанна с комплексом факторов. Это и высокие стандарты обслуживания, ответственное отношение к деталям. И, объективное информирование клиентов, стремление работать с ними честно и прозрачно. Это и известность в профессиональном сообществе.

Второй важнейшей корневой компетенцией является наличие лояльной клиентской базы, «завязанной» на личные отношения с Н.Маштаковой. При всей ограниченности такого ресурса это важнейшее стратегическое преимущество компании, позволяющее в дальнейшем создавать «клубные» формы бизнеса.


  1. Каков мог бы быть вариант «программы стратегического развития компании РОСС», подготовленный на основе представленной информации?

Это наиболее сложный и объемный вопрос ситуации. Он требует специального структурирования учебного материала, хорошего знания теории и методологии стратегического менеджмента. При ответе на данный вопрос слушатели должны разработать «Программу стратегического развития компании РОСС» в соответствии со следующим форматом.

Миссия и видение. В данном разделе должна быть сформулирована соответствующая миссия и видение компании РОСС. В ситуации дано достаточно материала для решения подобной задачи.

Стратегические цели. Слушатели должны определиться со сроком (горизонтом) стратегического планирования. Сформулировать основные финансовые цели (объем продаж, рентабельность бизнеса…), и нефинансовые цели – число клиентов, дальнейшая работа по повышения узнаваемости и репутации компании, освоение новых направлений бизнеса и т.д.

Описание стратегии компании РОСС. Это наиболее сложный раздел Программы…, требующий тщательного изучения ситуации, в том числе на основе SWOT-анализа, других методов стратегической оценки.

Фактически слушатели должны сформулировать направления развития компании РОСС в рамках тех альтернатив, которые описаны в ситуации. Или предложить свои оригинальные решения. Возможны различные варианты, но при их описании слушатели должны опираться на понятийный аппарат стратегического менеджмента, основные матрицы (М.Портера, И.Ансоффа, Бостонская матрица, МакКинзи-Дженерал электрик и т.д.).

Функциональные стратегии (производственная, финансовая, маркетинговая, HR, IT). Это наиболее детальный «срез» стратегического менеджмента компании РОСС, требующего глубокого погружения в ситуацию.

Механизм контроля и мониторинга. В данном завершающем разделе Программы должны быть предусмотрены методы контроля и мониторинга реализации Программы стратегического развития компании РОСС, сроки такого контроля, регулярность.

В итоге, оценка слушателю при проведении письменного анализа ситуации и презентации, выставляется с учетом полноты и правильности ответов на приведенные вопросы. Наибольшее значение имеет последний – пятый вопрос, который способен достаточно полно и комплексно оценить как теоретические знания (когнитивные компетенции) слушателей, так и их способности к стратегическим решениям, общий уровень экономической и управленческой эрудиции.



Описание ситуации
Наталья Маштакова, владелец и главный управленческий «мотор» одного из известных в России туристических агентств, специализирующихся на организации рыбалки – РОССа, в начале своего жизненного пути ничем особенным не выделялась.

Родилась в Москве, получила два высших образования – автомобильно-дорожное и экономическое. После окончания института работала на заводе, затем в кредитном отделе банка, потом оказалась во внешнеэкономической ассоциации «Гермес».

У «Гермеса» в то время – первая половина 90-х г.г., был достаточно диверсифицированный бизнес и широкие интересы. В частности, «Гермесу» принадлежали магазины элитной женской одежды. Директором этих магазинов и работала некоторое время Н.Маштакова. Но, по ее собственному признанию, работа была, как говорится «не в радость».

«Мода – не моя страсть. Я, честно говоря, даже не помнила марок одежды, которые мы продавали, знаю, только, что, в основном она была из Америки, в стиле жен новых русских. Я сама ее не носила, и постоянное сидение в пыльном кабинете с калькулятором меня не устраивало. Борьба за поставки, борьба за клиентов – это не то, ради чего я родилась».

После дефолта 1998г. компания, где работала Наталья, попала в сложное положение, и ей пришлось из «Гермеса». Около полугода она отсиживалась дома. Но активный характер и, просто проблемы быта заставили ее искать место приложения своих сил и характера. И вот, однажды, ей позвонил школьный товарищ и пригласил помочь ему в управлении компанией, совладельцем которой он являлся. Компания называлась «Мир рыболова». Не проработав там и месяца, Наталья ушла в собственный бизнес – они с этим же другом открыли фирму на двоих.

«Я поняла, что есть необходимость в туристическом агентстве, которое бы собрало все рыболовные базы, клиент у нас получал бы полную информацию о рыбалке на Байкале, в Астрахани, на Кольском полуострове, в Подмосковье. Тогда российский рынок рыболовных услуг только начинался. Мы были первопроходцами, работы было поле непаханое. Приходилось все пробивать и всех уговаривать. Люди, ездившие на рыбалку с палаткой и рюкзачком, не понимали, что они должны платить за сервис. А егеря со своим гипертрофированным эго считали, что обслуживание балованного молодого плейбоя из столицы с шальными деньгами унижает их достоинство.»

Наталья со своим партнером купила готовую фирму и зарегистрировала под названием «Вымпел». Вложили собственные средства – 50 тыс. долл. США – эти деньги пошли на аренду, технические и накладные расходы, многочисленные командировки. Наталья осуществляла общее и финансовое управление, ее друг – брал на себя все, что касалось рыбалки.1

___________________

В новом бизнесе было решено предложить новый взгляд на рыбалку. Именно как современный и цивилизованный вид отдыха, способный привлечь не только заядлых рыбаков а, гораздо более широкий круг клиентов.

Клиенты могли получить полный пакет услуг: проживание, питание, подробную карту проезда, профессиональные рекомендации по рыбалке, снасти а, так же моторные лодки, сопровождение егеря, организацию отдыха - от сауны до экскурсионных поездок.

«Вымпел» получал от 15 до 20% стоимости путевок. Наталья как финансовый директор определила оптимальный срок выхода на устойчивую прибыль – 3 года. Но при условии, что в сфере бизнеса компании будет не менее 50 рыболовных и охотничьих баз.

Однако удалось поставить более-менее цивилизованный бизнес не более, чем с 15 базами. Как и в других случаях, причиной всему опять оказался так называемый «российский менталитет».

«Есть великолепное озеро Акатовское, в Смоленской области. Там водится два вида судакаозерный и серебристый. Рыбалка во многом уникальная. И вот мы приезжаем знакомиться с директором местного хозяйства. А там – наше традиционное убожество – грязь, пьянство, наплевательское отношение к делу. И, когда речь заходит о возможном сотрудничестве, но при условии наведении элементарного порядка и благоустройстве территории, он заявляет. «Вы мне, сначала, заплатите, сам я ничего убирать не буду просто-так.» Вот так. Мы ему привозим клиентов, а он, даже окна помыть не хочет»

Тем не менее, бизнес все же развивался. У «Вымпела» появились постоянные клиенты, а базы, распробовав новый поток заказов, постепенно стали нарабатывать современный стиль обслуживания. Но, проблемы появились в самой компании. Партнер Натальи решил пересмотреть их взаимоотношения, делая ставку на свою незаменимость в профессиональных, «чисто мужских» рыбацких вопросах. Он попытался изменить структуру владения компанией и подобрать нового финансового директора, оставив за Натальей общеорганизационные вопросы. Начались конфликты. Пройдя самый сложный этап становления, «Вымпел» как и многие российские компании, столкнулся с «болезнями роста», борьбой за власть «отцов-основателей». Никто не хотел уступать, каждый из совладельцев претендовал на лидирующую позицию.

Наталье пришлось уйти и начать бизнес заново. Помогли связи и приличная репутация в узком сообществе «рыбаков». Она позвонила знакомым в «Мир рыболова», те ей посочувствовали и выделили безвозмездно стол в одном из магазинов. И, постепенно, день за днем, месяц за месяцем, но благодаря упорству и вере в себя, Наталья выжила. Помог полученный опыт, вера в себя и как ни странно, любовь к рыбалке.

«Самая большая щука, которую я сама поймала, весила 18 кг. Руки в кровь, оторванные ногти, но какой адреналин! Садишься в лодку, видишь это чудовище и понимаешь, что ты его взяла!»

Просидев полгода в магазине на «приставном стуле», Наталья сняла небольшой офис на Чистых прудах, где сейчас и располагается ее агентство «РОСС». В штате всего два человека, есть еще егеря на временных договорах, которые ездят вместе с клиентами.

Месячная прибыль агентства не превышает 3 – 5 тыс. долл. США. При этом, то, что зарабатывается летом, практически проедается в зимние месяцы. Туристический бизнес в России, особенно в таком специфическом сегменте как «рыбалка» – сезонный.

Но, Наталья не успокаивалась. В 2002 г. она вложила все, что у нее было в организацию Фестиваля рыбацкой кухни. В центре Москвы со всех краев России варили уху, каждый по своим рецептам, не только простые рыбаки, но и звезды эстрады, телевидения. Фестиваль оказался удачной рекламной акцией, клиентов у РОССа прибавилось.

РОСС постепенно набирал обороты. Во многом – благодаря исключительной воле Натальи, ее трудоспособности и твердому, иногда даже жесткому характеру. Одновременно сама модель бизнеса, реализуемая Натальей Маштаковой опиралась на понимание ценности репутации, доброго имени компании, налаженных связей. В одном из интервью Наталья, отвечая на вопрос корреспондента, прямо ответила, что ее главное конкурентное преимущество, что «не советует плохого», не навязывает клиенту, куда ему надо ехать, и предоставляет только достоверную информацию.

Бизнес РОССа развивался, но обострилась и конкуренция. Как минимум 10 фирм в Москве занимаются приблизительно тем же, что и РОСС. Среди них есть такие, кто работал вместе с Натальей, а потом, уходили и открывали собственные агентства. Тем более, что главное для этого бизнеса – клиентура и связи они получали «на своем рабочем месте» в компании РОСС. Наталья оказалась поставленной перед новым витком своей деловой биографии. Она реализовала специальное направление – «женская рыбалка»



«Есть масса теток, как я их называю, которым не суждено сидеть дома и быть просто домохозяйками. Они хорошо зарабатывают, но семья для них- не главное, или не сложилось. И такие женщины с удовольствием съездят на рыбалку. Они не боятся трудностей, им нужен адреналин, но в комфортных, безопасных условиях. Из моих постоянных клиентов 20% - женщины. Может быть, и дальше на них ориентироваться, создавать клуб, по- новому налаживать сервис?»

Одновременно, Наталья задумалась и о новом направлении своего бизнеса, связанного с обслуживанием корпоративных заказчиков. На эту мысль ее натолкнуло обращение одной известной московской компании, которая заказала тур на теплоходе по Волге и включила в общий прогулочный пакет рыбалку. Руководитель компании считал такое времяпровождение полезным для развития соревновательности и духа корпоративной сопричастности.

«Конечно, было смешно наблюдать, по рассказам моих егерей, на рафинированных москвичей впервые держащих спиннинг и офисных дам в маникюре около костра с ухой. Но по финансовым результатам, этот заказ оказался чрезвычайно удачным» .

Пришлось обдумывать и обсуждать перспективы охвата иностранных туристов – любителей рыбалки. Такой опыт у Натальи был. И опыт достаточно интересный. Но, во-первых, по своей рентабельности эти туры были ненамного выше обычных, российских. А, во-вторых, организационные хлопоты оказывались на порядок выше.



«С иностранцами всегда проблем хватает. Здесь и их регистрация, и проблема переводчика, особенно, если приезжает какой-либо голландец, плохо говорящий по-английски. Страховка, их привередливость во всем, что касается комфорта и сервиса. А, проблема, куда их везти. На подмосковные водоемы их не заманишь. Подавай все Камчатку, Алтай, Эвенкию. А, там возможности приема и так ограничены.»

Придя к выводу, что ее налаженный второй раз с таким трудом бизнес нуждается в новом этапе развития, Наталья понимала, что распылять свои ограниченные ресурсы она не могла. Приходилось определяться. Это стало актуальным, когда представилась возможность получить льготный кредит на развитие малого бизнеса в рамках программы Правительства Москвы. Но кредит можно было получить под разработанную программу стратегического развития фирмы.

Наталья отрешилась от всех дел и стала готовить «Программу стратегического развития фирмы РОСС» Программа должна была бы охватить 2-3года и включать весь спектр проблем и вызовов, стоящих перед РОССом

«Я отдавала себе отчет, что кредит могу и не получить. В конце -концов 200 - 250 тыс. долл. можно было найти и другим способом. Но как дальше развиваться? Продолжать конкуренцию в том, что уже есть. Там, где у меня репутация, связи и знание бизнеса. Или провести маневр в новые ниши, где возможностей - «поле непаханое». Как - в начале в 1998 г., когда смогла создать свой бизнес с «нуля». Проблема кредита – ничто, по сравнению с проблемой стратегического выбора. Как в сказке – «налево пойдешь – коня потеряешь, направо пойдешь – жар-птицу поймаешь…»

Проблема, так же заключалась и в том, что Наталья находилась на том этапе развития своего бизнеса, когда необходимо было определяться «в принципе». Стоит ли и дальше отдавать все свободное и несвободное время тому делу, которому отдала последние годы. Как добиться, чтобы люди, которые она принимала на работу, учила и воспитывала, оставались бы с ней. «Текучесть персонала» ее тревожила не только с точки зрения чисто прагматических вопросов. Но, и в моральном, чисто человеческом плане. Может быть, она что-то делает «не так». Может быть, дело не в растущем рынке «рыболовного туризма», а в ней самой. Как она чувствовала, пришло время ответов на сложные вопросы. Ее бизнес – это ее жизнь. Во всей ее сложности и многоплановости.


Контрольные вопросы

к конкретной ситуации «РОСС – «рыбалка по-женски»

1.Какие тенденции и характерные процессы в управлении компании малого и среднего бизнеса отражены в представленной ситуации?
2.В чем особенности стиля управления Н.Маштаковой? Его преимущества и недостатки?
3. Каковы сильные и слабые стороны Н.Маштаковой как менеджера и владельца компании РОСС?
4.. В чем корневые стратегические компетенции компании «РОСС»?
5. Каков мог бы быть вариант «Программы стратегического развития компании РОСС», подготовленный на основе представленной информации.


1 Данная ситуация подготовлена А.М.Зобовым (Высшая школа бизнеса МГУ им.М.В. Ломоносова) на основе статьи М.Петрищевой «Честные рыбацкие байки», опубликованную в газете «Бизнес» 22 марта 2005г.

Название компании и основного персонажа изменены.



База данных защищена авторским правом ©bezogr.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница