Особенности разработки бюджетов торговой организации по международным стандартам



Дата24.04.2016
Размер75.1 Kb.
Данилова Маргарита Николаевна, студентка ЭФ гр. 824-1, спец. ЗАО «ДМС-Томск»

ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ БЮДЖЕТОВ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ПО МЕЖДУНАРОДНЫМ СТАНДАРТАМ

рук. Васильковская Н.Б.

Финансовые планы торговой организации разрабатывались всегда, их общий вид изменился достаточно мало, отличие МСФО - детализация объектов затрат. Ее особенности в том что:

1) появились Ключевые показатели деятельности как цели бюджетных систем;

2) произошла детализация объектов затрат. Вместо одного объекта затрат – продукта – появились ЦО, МВЗ, сектора бизнеса.

Бюджет строится на основании плановых величин ключевых показателей деятельности торговой организации, утвержденных Советом Директоров, и состоит из Главного бюджета и бюджетов по центрам финансовой ответственности (ЦФО).

Система ключевых показателей, Главный бюджет, Бюджеты по центрам финансовой ответственности включают в себя как монетарные, так и немонетарные величины.

Внедрение системы бюджетирования и постановка бюджетных работ на поток состоит из следующих основных этапов:



  • определение значений ключевых показателей;

  • составление Главного бюджета;

  • финансовое структурирование;

  • информационное структурирование;

  • распределение функций бюджетного планирования;

  • построение системы ответственности за соблюдение бюджетных регламентов;

  • анализ отклонений от бюджета, построение гибкого бюджета.

Определение ключевых показателей деятельности торговой организации - это первичный этап в процессе бюджетирования. Устанавливаются и утверждаются Советом Директоров (рис.1).

В систему ключевых показателей входят следующие величины:



  • годовая выручка от реализации (в тыс. долл. США);

  • средний уровень наценки;

  • средний уровень издержек (% от выручки);

  • средний уровень чистой прибыли (% от выручки);

  • средняя величина задействованного капитала;

  • соотношение величин заемного и собственного капитала.


Рисунок 1 - Основание для составления бюджета организации


На основании установленных значений ключевых показателей деятельности торговой организации формируются пять документов:

  • бюджет доходов и расходов (БДР);

  • бюджет движения денежных средств (БДДС);

  • отчет о прибылях и убытках;

  • бюджет капитала.

По структуре показателей бюджет доходов и расходов (БДР) и бюджет движения денежных средств (БДДС) полностью соответствуют основным формам бухгалтерской отчетности: отчету о прибылях и убытках, отчету о движении денежных средств и балансовому отчету, и являются их проекцией на ближайшее будущее (плановый год).

В совокупности все четыре бюджета, указанных выше, составляют Главный бюджет торговой организации.

На этапе финансового структурирования в организационной структуре торговой организации выделяются 2 вида центров финансовой ответственности (ЦФО):


  • влияющие на прибыльность;

  • влияющие на платежеспособность.

К первой группе относятся центры доходов, центры затрат и центры прибыли.

Вторая группа - это центры ответственности за получение (поступление) и расходование (выбытие) денежных средств. Сюда же относятся центры инвестиций.

В пределах одного ЦФО могут быть центры обоих типов.



Центры дохода - отвечают за формирование доходной части БДР.

Центры затрат - отвечают за затратную часть БДР.

Центры прибыли - отвечают за прибыльность торговой организации.

Центры инвестиций - отвечают за денежные потоки по выделенным проектам.

На этапе информационного структурирования осуществляется структуризация статей бюджета, распределение отдельных статей в бюджеты по ЦФО и разрабатываются схемы их консолидации в четыре основные бюджетные формы (БДР, БДДС, Отчет о прибылях и убытках, Бюджет капитала).

Кроме показателей, установленных в бюджетах по ЦФО, за выполнение которых руководители ЦФО несут личную ответственность, на стадии информационного структурирования выделяются статьи, которые планируются в одних подразделениях, но попадают в бюджеты других ЦФО. Эта ситуация возникает тогда, когда выделенная в ходе информационного структурирования статья бюджет попадает только один бюджет ЦФО исходя из функциональных особенностей данной статьи и функционального назначения ЦФО.

Бюджетные статьи удобней планировать в местах их возникновения, где компетенция руководителя в вопросах определения плановых значений определенных бюджетных статей может быть выше, чем у руководителей ЦФО, в чьи бюджеты относятся данные статьи. Таким образом, бюджетная статья может планироваться в различных подразделениях, но отвечает за ее выполнение всегда один руководитель ЦФО.

На этапе распределения функций бюджетного планирования руководителями ЦФО предоставляется в финансовый отдел информация по их прогнозам значений показателей, установленных для их центра ответственности. При этом горизонт планирования статей бюджета руководителями ЦФО не должен превышать одного месяца.

Данные по значениям бюджетных статей должны идти по схеме "сверху вниз" и основываться на ключевых плановых показателях, установленные Бюджетным Комитетом в бизнес-плане и утвержденные Советом Директоров.



На данном этапе задачи финансового отдела заключаются в следующем:

  • проконтролировать процесс сбора информации у начальников подразделений;

  • провести консолидацию собранной информации по схеме, избранной на этапе информационного структурирования, в основные бюджетные документы - БДР, БДДС, Отчет о прибылях и убытках, Бюджет капитала;

  • осуществить деление расходов на постоянные и переменные;

  • разработать систему нормативных показателей, установить и утвердить значения нормативных показателей;

  • увязать полученные от руководителей ЦФО данные с плановыми значениями ключевых показателей, принятых Бюджетным Комитетом в бизнес-плане;

  • найти разумный компромисс между прогнозами, сделанными начальниками подразделений и плановыми значениями ключевых показателей, принятых Бюджетным Комитетом [11].

Ниже в таблице 3.4 приведен перечень функций бюджетного планирования, сроки выполнения данных функций (исходя из предпосылки, что плановый год совпадает с календарным) и ответственные за их исполнение лица.
Таблица 1 – Функции бюджетного планирования

Процесс

01.09-30.09

01.10-31.10

01.11-30.11

01.12-31.12

Определение и утверждение значений ключевых показателей деятельности торговой организации

Бюджетный Комитет










Сбор информации у руководителей ЦФО по прогнозам значений показателей, за которые они несут ответственность

Финансовый отдел, руководители ЦФО










Разработка Главного Бюджета и Бюджетов по ЦФО




Финансовый отдел







Рассмотрение, корректировка и утверждение Главного бюджета и Бюджетов по ЦФО







Бюджетный Комитет




Бюджеты доводятся до руководителей ЦФО, разрабатывается план мероприятий для реализации бюджетов










Финансовый отдел, руководители ЦФО


Построение системы ответственности за соблюдение бюджетных регламентов

Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение бюджетных показателей в соответствии с системой отраженной в разделе Информационное структурирование, каждый по статьям бюджета, определенным для его (ее) центра ответственности. За выполнение существенных бюджетных показателей, руководитель ЦФО несет личную материальную ответственность (через систему премий и штрафов).

Бюджетный показатель считается выполненным, если он выполнен на 100 процентов либо если он попадает в четко определенный коридор отклонений (например, отклонение не должно составлять более 5 процентов от запланированного значения показателя).



Руководители ЦФО несут ответственность за своевременную подачу информации о планах подразделений в финансовый отдел.

Финансовый отдел несет ответственность за:

  • составление проекта бюджетов, основанных на стратегии развития торговой организации и собственном видении сложившейся ситуации;

  • разработка нормативов;

  • своевременный сбор информации о планах подразделений;

  • составление Главного бюджета и бюджетов по ЦФО на основании собранной информации, увязанной со стратегией торговой организации;

  • своевременное предоставление Главного бюджета, бюджетов по ЦФО и системы плановых нормативов в Бюджетный Комитет;

  • ведение анализа отклонений фактического выполнения планов и воздействие на неблагоприятные моменты, мешающие выполнению бюджетов, обеспечение контроля.

Существует несколько аспектов, почему организации может быть выгодно, составлять отчетность по МСФО. В частности, информация, получаемая при составлении консолидированной отчетности по МСФО, может быть использована для бюджетирования, планирования изменений в составе группы, оценки стратегического развития бизнеса.

Существуют различия между российскими стандартами и МСФО. Одним из принципов, являющимся обязательным в МСФО, но не всегда применяемом в российской системе учета, является приоритет содержания над формой представления финансовой информации. В соответствии с МСФО содержание операций или других событий не всегда соответствует тому, каким оно представляется на основании их юридической или отраженной в учете форме. Согласно российской системе учета операции учитываются строго в соответствии с их юридической формой. В МСФО же бухгалтерские проводки отражаются исходя из экономической сущности операции. Другим важным принципом МСФО является отражение затрат, отличающееся от российского учета. МСФО предписывают следовать принципу соответствия, согласно которому затраты отражаются в периоде ожидаемого получения дохода, в то время как в российском учете затраты отражаются после выполнения определенных требований в отношении документации. Необходимость наличия важной документации зачастую не позволяет российским организациям учесть все операции, относящиеся к определенным периодам. Эта разница приводит к различиям в моменте учета этих операций.


База данных защищена авторским правом ©bezogr.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница