Новая модель оценки вашего бизнеса Третье издание Что должны делать предприниматели и руководители до написания бизнес-плана Джон Муллинс Прентис Холл



Скачать 289.12 Kb.
Дата07.11.2016
Размер289.12 Kb.


Новая модель оценки вашего бизнеса

Третье издание

Что должны делать предприниматели и руководители до написания бизнес-плана

Джон Муллинс Прентис Холл

Financial times

Часть 1


Оцените вашу новую бизнес идею

Мои возможности: Почему это сработает или нет?

Вы можете обладать капиталом и талантливой командой, но если вы работаете в неперспективном бизнесе, у вас не будет такого результата, как если бы вы работали в серьезном бизнесе. Один бизнес очень отличается от другого.

Венчурный инвестор Вильям П. Эган II



Страсть! Преданность делу! Упорство! Едва ли найдутся бизнесмены, которые могли бы, не обладая этими качествами, справляться с трудностями и преодолевать препятствия в реализации своих невообразимых идей и профессиональных мечтаний. Самые лучшие бизнесмены обладают чем-то еще более ценным – желанием просыпаться каждое утро с простым вопросом, касательно своих возможностей: «Почему этот новый бизнес будет успешным, когда большинство терпят неудачу?» Или даже еще проще: «Что не так с моей идеей, и что мне с этим делать?».

Они задают эти простые вопросы по одной простой причине. Они понимают свои шансы. Они знают, что большинство бизнес-планов не имеют финансового успеха. Они знают, что большинство новых бизнес идей не реализуются. Больше всего они не хотят бросаться в то, что Билл Эган назвал «неперспективный бизнес», тот самый, который забирает годы энергии и усилий, чтобы ни к чему не привести в результате. Но, несмотря на то, что они задают этот вопрос каждый день, их страстное увлечение своим делом не утихает. Они преданны своему делу и готовы убедить весь мир в том, что их видение правильное и что они хотят понимать, в чем они могут быть неправы еще до того, как что-то может пойти не так.

Если они смогут найти ошибку до того, как напишут бизнес-план или до того, как она испортит их бизнес, они могут найти множество решений, как ее исправить. Они могут изменить идею, что поможет лучше обрисовать возможность достижения желаемого в конкурентной среде, где и должны вырасти плоды. Если же ошибка, которую они обнаружат, окажется критичной, они могут даже отказаться от идеи до тех пор, пока не слишком поздно - в некоторых случаях это может быть до начала реализации или сразу после начала, чтобы исключить потерю месяцев или даже лет в поисках мечты, которая никогда не реализуется.

Лучше, конечно, если после ежедневных вопросов, оценки, проверки и экспериментов, перспективы будут оцениваться позитивно. Тогда эти люди с новыми силами и уверенностью, которые будут подкреплены уже не только их интуицией, но и определенными доказательствами, вновь приступят к делу. Их идея действительно стоит того, чтобы за ней следовать. А вот и бизнес-план!

Подсказки, как ответить на вопрос: «Почему это сработает или нет?»


«Серьезные бизнесмены тестируют свои идеи».


Также как и большинство покупателей автомобиля осуществляют тест драйв до покупки машины, серьезные бизнесмены подвергают свои идеи тестированию. Каждый такой тест включает несколько дополнительных вопросов и исключает определенную неясность, которая есть в каждой бизнес идее.

Эта книга предлагает несколько практических способов тестирования бизнес идей, которые может использовать каждый бизнесмен для поиска ответов на свои вопросы до написания бизнес-плана. В них затрагиваются 7 сфер деятельности, через призму которых можно охарактеризовать стоящие и привлекательные идеи. В них приводятся яркие примеры успешных бизнесменов, которые извлекли максимум пользы из своих идей. Может быть, еще более важно то, что книга напоминает и о менее успешных идеях бизнеса, которые не выдержали конкуренции и в результате провалились. Умение учиться на ошибках – это один из ключевых навыков успешных предпринимателей. Многие бизнесмены говорят о своих боевых шрамах: «Если я смогу совершить ошибку только лишь раз, я в очень хорошей форме». Самые часто совершаемые ошибки, также как и более редко встречающиеся, описаны в этой книге.

Что есть, а чего нет в этой книге?

Эта книга не о том, как написать бизнес-план. Эта книга о том, что делать до того, как вы напишите свой бизнес план, чтобы быть уверенным, что у вашего плана будет больше возможностей привлечь внимание, время, а лучше и финансы инвесторов, к которым вы будете обращаться. Это может быть кто угодно (как говориться вплоть до семьи, друзей и дураков), инвесторов, банкиров, потенциальных партнеров и наемных сотрудников.

В этой книге не рассказывается история успеха одного бизнесмена – по этой теме уже написано множество книг. Данная книга посвящена глубокому исследованию того, что характеризует привлекательные возможности на широком рынке (см Приложение). Это исследование собирает воедино истории финансовых инвесторов и предпринимателей, чье мнение вполне может быть применимо, как для развития предприятий, так и для других видов бизнеса, которые вдохновят вас стать хозяином самому себе и выйти из корпоративной крысиной гонки. Эта книга также не посвящена изучению личных качеств успешных бизнесменов, так как уже давно известно, что успешные люди имеют совершенно разное происхождение. В то же время, в причинах их успехов можно разглядеть определенные модели поведения, которые мы будем изучать в этой главе чуть позже.


«И наконец, эта книга не о том, как стать богатым быстро».


И наконец, эта книга не о том, как стать богатым быстро. Она о том, как серьезные бизнесмены могут подготовить основу для развития бизнеса в долгосрочной перспективе, основу для такого бизнеса, который будет представлять ценность для их клиентов так же, как и для них самих, вне зависимости от того, открывают ли они что-то новое или работают над улучшением какого-то сегмента в уже существующей структуре.

В бизнесе нет ничего лучше, чем работать в таком ключе, и результат стоит этих усилий, это подтвердит любой успешный бизнесмен.

Так что это за книга? Это путеводитель для создания и оценки потенциальных возможностей бизнеса. В рамках предложенной модели 7 сфер деятельности вы сможете заложить основу для создания бизнес-плана или успешного предприятия.

Модель оценки ваших возможностей через призму 7 сфер деятельности.

По своей сути успешное предприятие сложено из 3 ключевых элементов: рынок, отрасль и один или несколько ключевых людей, которые создают бизнес-команду. Модель 7 сфер деятельности


Сфера рынка



Сфера отрасли



Макро уровень

Привлекательность рынка


Миссия, ожидания, способность к риску



П
Способность команды реализовывать ключевые факторы успеха
ривлекательность отрасли


Команда





Связи на всех уровнях: с клиентами, поставщиками, внутри отрасли

Микро уровень

Преимущества в сегменте и его привлекательность




Устойчивые преимущества



Таблица 1.1. Модель оценки возможностей по 7 сферам деятельности

(Таблица 1.1.), которая лежит в основе этой книги, соединяет эти три элемента и вместе, предлагая тем самым новое и более четкое видение решения ключевого вопроса, которые каждый предприниматель должен задавать себе каждое утро: «Почему это сработает или не сработает?». Эта модель предлагает больше инструментов для оценки и формирования возможностей на рынке, а также способствует лучшему пониманию бизнесменами и их командами вклада, который они могут сделать лично или в качестве группы. Модель также предлагает основу для оценки клиентского портфеля, которую бизнесмены могут использовать при оценке своих идей еще до того, как они инвестируют свое время и усилия для написания бизнес плана.

С первого взгляда может показаться, что модель семи сфер деятельности просто собрала воедино то, что все уже знают об оценке бизнес идей. Так и есть. Но после более тщательного изучения можно увидеть, что данная модель раскрывает три очень тонких, но важных наблюдения, которые упускают большинство предпринимателей, не говоря уже об инвесторах:

- рынки и отрасли не являются идентичными понятиями;

- необходима оценка, как на микро, так и на макро уровнях: рынки и отрасли должны оцениваться на обоих уровнях;

- ключ к оценке предпринимателей и бизнес команд не основывается на их резюме или оценке их предпринимательского духа




«Хорошие возможности можно найти в не самых привлекательных рынках и отраслях».
Более того, обозначенные в модели семь сфер деятельности не равнозначны. Также они не зависят друг от друга. Поверхностная оценка не работает. А неверная комбинация предложенных схем может вообще уничтожить ваше предприятие. С другой стороны, серьезное преимущество в одной из областей может компенсировать слабости в других. Хорошие возможности можно найти в не самых привлекательных рынках и отраслях. Как показано на схеме, модель включает в себя четыре сферы деятельности рынков и отраслей, включая макро и микро уровни, а также три дополнительные области, которые связаны с бизнес командой. Эти семь сфер деятельности, которые выявились в процессе моего исследования, ведут к главным элементам оценки любой возможности рынка.

- Является ли рынок и отрасль привлекательными?

- Предлагает ли ваша бизнес идея убедительные преимущества для клиентов, и являются ли они более конкурентными по сравнению с теми, что уже есть на рынке?

- Может ли команда достигнуть результатов, к которым они стремятся и обещают другим?

Перед тем, как ответить на эти вопросы, давайте обратимся к трем основным отличиям между рынками и отраслями.

Рынки и отрасли: в чем различие?


«рынок состоит из покупателей, а не из самого продукта»
Рынок состоит из группы текущих и / или потенциальных клиентов, у которых есть желание и возможность покупать продукт – товар или услугу – для обеспечения определенных нужд и желаний. . Один такой рынок, к примеру, состоит из работающих людей, которые испытывают чувство голода между приемами пищи в течение рабочего дня. Этот рынок мы назовем рынком «перекусов» за рабочим местом.

Отрасль состоит из продавцов, обычно организаций, которые предлагают продукт или линейку продуктов, которые схожи друг с другом или являются заменителями друг для друга. Какие отрасли работают на рынке «перекусов» за рабочим место? На уровне производителя можно назвать три отрасли: производство подсоленных закусок, кондитерских изделий и свежей продукции. Также работают целые отрасли по обеспечению доставки этой продукции на рабочие места, включая супермаркеты, рестораны, вендинговый бизнес, кофейни и так далее. Безусловно, эти отрасли предлагают множество преимуществ для голодных работников. Какие-то из этих отраслей могут быть более других привлекательными для желающих вступить на этот рынок.

Почему важно понимать различие между рынком и отраслью? Потому что оценка привлекательность рынка может существенно отличаться от оценки отрасли, в которой вам придется конкурировать. И вас не должно удивлять то, что вопросы, которые будут задаваться для оценки привлекательности рынка, отличаются от тех, по средством которых оценивается привлекательность отрасли, что часто игнорируется, когда мы используем выражения «сектор» или «пространство» в процессе оценки бизнес идеи. (Имеется ли ввиду «отрасль» или «рынок» в этом случае? Пример 1.1.). А если рынок и отрасль одинаково важны, как каждого из них нужно оценивать?

Пример 1.1.

Урок, который вынесли из краха dot.com.

В 1990е предприниматели ввязались в сумасшедшую гонку завоевания dot.com пространства. Но что они подразумевали под «пространством»?

Они имели в виду рынок людей и организаций, которые будут использовать интернет для осуществления покупок, получения информации, общения и других целей? Сейчас мы все знаем, что этот рынок был и до сих пор является очень привлекательным: он быстро растет и вскоре распространиться на все слои общества, ведь как говориться цифровой барьер быстро исчезает.

Или они имели в виду отрасли: компании, предоставляющие услуги в области интернета, интернет магазины, интернет издательства и так далее. Теперь мы уже знаем, что некоторые отрасли в веб пространстве не привлекательны, потому что множество новых участников могут быстро присоединиться, сложно установить разницу между участниками и сложно удержать конкурентные преимущества, когда конкурентов отделяет всего один клик мышкой.

В то время, как усилия предпринимателей, бизнес-планы и капитал стал перетекать из сферы бизнес для индивидуального покупателя в сферу бизнес для бизнеса, к модели равный равному в конце 1990х, вскоре стало ясно, что многие из предложенных моделей были созданы для потенциально привлекательных рынков, тогда как они не находились в привлекательных отраслях, где могла бы осуществляться конкуренция. К сожалению, для многих бизнесменов, работающих в сфере dot.com, чьи предприятия потерпели крах, понимание этого ключевого отличия пришло слишком поздно.

Время излечило часть интернет ран, и появились новые привлекательные возможности ведения бизнеса через интернет. Они несут в себе многие признаки, которыми можно охарактеризовать истории, описанные в этой книге. К таким признакам можно отнести, благоприятные условия для рынков и отраслей, явные преимущества для клиентов, а также конкурентные преимущества, созданные сильной управленческой командой. Как мы все знаем, интернет, может и не стал феноменом, изменившим полностью весь мир, как это предсказывалось на стыке тысячелетий, но он все еще жив и процветает!

Является ли рынок привлекательным? Оценка на микро и макро уровнях.

Безусловно, для большинства предпринимателей и инвесторов предпочтительнее работать на привлекательном, нежели на непривлекательном рынке. Как же произвести подобную оценку рынка? Мое исследование показало, что оценка должна производиться как на макро (широкий взгляд на весь рынок), так и на микро (рассмотрение специфических сегментов и отдельных покупателей) уровне. Важно различать макро и микро уровни, так как вопросы для оценки бизнеса будут различаться.

Макро уровень.

Как правило, к оценке на макро уровне подходят очень прямолинейно. Обычно для понимания величины рынка проводиться оценка вторичных данных в бизнес СМИ и торговых публикациях. Измерить величину рынка можно различными способами – чем их больше, тем лучше. Индикаторы измерения могут включать:

- количество покупателей на рынке, к примеру, для «перекусов» на рабочем месте;

- сумма денег, которая тратиться покупателем на соответствующий тип товара или услуги, в данном случае на «перекус» на рабочем месте;

- количество покупаемой продукции или поводов для пользования услугой ежегодно, как к примеру в случае с «перекусами» на работе;

Также собирается информация о том, какими темпами рос рынок за последнее время, включая возможный прогноз о том, как быстро он может расти далее.

В ходе написания этой книги, опрашивались различные инвесторы и бизнесмены, и их мнение было близким к следующему:

Мы хотим знать размер и динамику роста рынка, таким образом, чтобы если продукт попадет на рынок, то мы наблюдали бы существенный рост продаж

Х.Х., Великобритания



Мы хотим знать, что рынок в целом емкий, и иметь возможность показать, насколько велика потенциальная возможность рынка для конкретной продукции.

Т.П., США

Оценка на широком макроэкономическом уровне (демографические, социокультурные, экономические, технологические, природные условия) производиться для того, чтобы определить, будет ли ситуация улучшаться или ухудшаться в будущем. Существующая тенденция благоприятствует нашим возможностям, или нам придется плыть против сильного течения?

Я полагаю, что способность оценивать, обнаруживать и даже создавать определенные тенденции является ключевой в процессе принятия решений. Существует множество проблем, для которых пока еще не найдены решения. Посмотрите на сотовый телефон….Как вы знаете, во многих странах сегодня, проникновение сотового телефона по своим темпам превосходит распространение стационарных или беспроводных телефонов.

К.M., США

Широкая оценка рынка на макро уровне очень важна для предпринимателя, так как он или она рискует потратить годы на разработку идеи, которая, в конечном счете, может быть недостаточно хороша, чтобы оправдать вложенные в нее время и усилия. Для бизнесмена очень важно понимать, является ли его идея существенной, направленной на большой и привлекательный рынок, или это она может занять свою небольшую нишу, обладая ограниченным потенциалом. Оба варианта могут быть интересны. Все зависит от ожиданий бизнесмена. Важно также понимать, куда идет основной поток. Таким образом, очень важно прийти к четкому пониманию привлекательности рынка. Но эта оценка на макро уровне, которая делается, скажем, с 30 000 метровой высоты, только половина пути в оценке рынка. Такая разведка с воздуха и видение пути далеко впереди весьма полезно, но для полноты картины вам необходимо наблюдение на земле.

Микро уровень.




«Бизнесмены, которые говорят: «У нас нет конкурентов», просто наивны»
Вне зависимости от того, насколько рынок большой и быстро растущий, выход на него всегда непрост, так как покупатели, скорее всего, уже обеспечивают свои нужды (даже если и не самым оптимальным способом). Таким образом, такой вещи, как «новый рынок», в понятии покупателя не существует. Бизнесмены, которые говорят: «У нас нет конкурентов», просто наивны. Поэтому, большинство успешных бизнесменов, вместо того, чтобы нацеливаться на весь рынок, определяют намного меньший сегмент своих клиентов в рамках всего рынка. Оценка на микро уровне включает четыре ключевых вопроса, применимые к своему сегменту рынка:

- Есть ли сегмент на рынке, где мы можем предложить клиенту ясные и убедительные преимущества, или лучше сфокусироваться на улучшении ценового предложения, которое готов оплатить клиент?

- Отличаются ли предлагаемые вами преимущества в умах клиентов (лучше, быстрее, дешевле или еще что-то) от того, что уже предлагается на рынке? Очень важно, чтобы было различие. Возможно, небольшие компании вполне могут выйти на рынок незамеченными, пролетев, как муха, мимо радаров, однако в подавляющем большинстве продукция типа «я такой же» не имеет успеха.

- Насколько велик этот сегмент рынка, и насколько быстро он растет?

- Есть ли вероятность, что выход в этот сегмент позволит нам подобраться к другим сегментам рынка, которые могут быть нам интересны в будущем?

Эта новая концепция услуг переворачивает существующую на рынке бизнес модель с ног на голову, предлагая более экономичную альтернативу рынку, который ранее не пользовался услугами должного качества. Клиенты выстроятся за этим в очередь.

Дж.С., Великобритания




«Многие бизнесмены совершают ошибку, останавливаясь на изучении исключительно макро уровня».
Как получить ответы на эти вопросы? Как правило, сочетание первичной информации из первых рук (полученной посредством общения или проведения исследования среди потенциальных покупателей) и вторичной информации (данные, которые уже были собраны ранее и доступны в интернете, библиотеках или других источниках, касательно определения размера сегмента рынка и динамики роста) может способствовать пониманию ситуации, которое необходимо предпринимателю.

Мы сможем увидеть далее этой главе, как многие честолюбивые предприниматели совершают ошибку, изучая лишь макро уровень. Это поведение особенно широко распространено в компаниях, работающих с технологией. Начиная с того, что они не могут определить, кто будет их первыми покупателями (вплоть до имен) и какие преимущества они получат, заканчивая тем, каким образом выход на этот сегмент рынка создаст для них одну или несколько возможностей выхода на другие сегменты рынка. В конечном итоге, они рискуют упереться в тупик по двум причинам:

- без очевидных преимуществ большинство покупателей не будут приобретать то, что вы предлагаете;

- без перспективы роста, большинство инвесторов не будут инвестировать.

Большинство сегментов рынка попросту очень малы, чтобы выдержать постоянный бурный рост на протяжении длительного времени. В то же время такие сегменты рынка могут быть весьма привлекательными для предпринимателей, которые хотят создать бизнес в определенной нише, который сможет пролететь мимо радаров, как муха, оставшись незамеченным большими конкурентами, при этом рост его будет более медленный. Пример выхода на рынок компании Nike и последующий рост в сфере спортивной обуви показывает насколько важна оценка микро уровня рыночной привлекательности. (см Пример 1.2.).

Пример 1.2.



Nike выигрывает на микро уровне.

В настоящее время многие знают историю происхождения компании Nike. Фил Найт, бегун на длинные дистанции, и его тренер Билл Бауэрман использовали вафельницу и латекс для создания обуви для бега на длинные дистанции, которая была легче (преимущество: лучшие результаты в забегах), с лучшей амортизацией (преимущество: меньше ушибов голеней и стресса от многокилометровых забегов) и обладала большей боковой устойчивостью (преимущество: снижение вероятности травм лодыжек, которые могли иметь место при беге на неровных поверхностях).

На макро уровне рынок спортивной обуви в тот момент находился в состоянии стагнации. У большинства людей была одна или две пары такой обуви, и они не видели необходимости покупать больше. Но на микро уровне, бегунам на длинные дистанции понравилась обувь Найта и Бауэрмана, и успех компании этом сегменте рынка привел их к успешным продажам для игроков тенниса, баскетбола и других видов спорта, что и сделало Nike одним из ведущих мировых брендов.

Свою возможность Найт и Бауэрман видели в том, чтобы привлечь внимание своих первых покупателей (бегунов на длинные дистанции), чтобы они предпочитали и платили за их обувь, что впоследствии могло бы привести к схожему успеху в других нишах бизнеса спортивной обуви. Их выход на ранее стагнирующий рынок спортивной обуви, основанный на проницательном маркетинговом подходе, привел к тому, что дорогая спортивная обувь стала предметом моды, что и привело к последующему росту рынка (сколько сегодня в вашем гардеробе пар спортивной обуви) и к лидирующей позиции Nike в этом бизнесе.

Является ли отрасль привлекательной? Макро и микро исследования.

Серьезные бизнесмены предпочитают выходить на привлекательные рынки, так же как и конкурировать в отрасли, где большинство участников успешны и хорошо зарабатывают, нежели там, где компании борются за выживание. Также большинство бизнесменов предпочитают вести конкурентную борьбу, обладая существенным преимуществом, которого нет у их конкурентов. Как же этого достигнуть?

Макро уровень

Майкл Портер в конце 1970х назвал аспекты, которые определяют привлекательность отрасли. Эти пять аспектов могут помочь в целом определить профитабельность любого бизнеса, что пригодиться любому предпринимателю:

- сложность выхода на рынок;

- покупательская способность;

- качество поставок;

- угроза альтернативных предложений;

- конкурентная борьба

Оценка этих аспектов, а также любые текущих или будущих изменений, происходящих в них, лежит в основе оценки привлекательности отрасли на макро уровне. Так каким образом проводить анализ этих пяти аспектов? Каков должен быть результат? Вначале предприниматель определяет, в какой сфере он будет работать: розничная торговля, производство продуктов питания, программного обеспечения или чего-то еще. Это непростая задача. Отрасли могут браться более широко или узко, это мы увидим в Главе 4. Далее предприниматель задает ряд вопросов (которые детально будут рассмотрены в Главе 4) о каждом из пяти аспектов, чтобы определить будет ли данный аспект благоприятствовать или нет развитию бизнеса. Чем больше аспектов благоприятствует, тем более привлекательной будет отрасль, и наоборот. Будущие бизнесмены должны понимать, что серьезная проблема на одном из уровней может серьезно пошатнуть баланс, поэтому оценка должна быть очень вдумчивой.

Определение проблем может помочь бизнесмену выработать план по решению проблем или отказаться от реализации идеи, если сложности покажутся слишком существенными. Как только пять аспектов прошли оценку, главным результатом должен стать четкий вывод о привлекательности взятой отрасли. Этот шаг критически важен для общей оценки ваших возможностей, и на него всегда обращают внимание инвесторы. Если необходимо, признайте, что ваша отрасль не так уж привлекательна. Но помните, не все потеряно, даже если вердикт неблагоприятен. Другие факторы из модели оценки семи сфер деятельности могут компенсировать проблемы здесь. Как и в случае с оценкой на макро уровне, сбор вторичных данных необходим, но это даст только часть информации. В дополнение, информация об отрасли из первых рук или первичная информация дает возможность четко понимать, как функционирует отрасль, и как она меняется.

Мы исследуем, куда движется отрасль, и какие факторы влияют на это. Мы хотим знать, что отрасль здесь для того, чтобы сохраниться, а не исчезнуть из-за новой технологии.

Дж.С., Великобритания

Кому-то может показаться, что оценка на макро уровне будет считаться достаточной, если в процессе исследования мы придем к выводу, что покупатель хочет приобрести товар, который предлагается новым игроком отрасли. Для предпринимателей, которые хотят построить малый, но стабильный бизнес, который будет занимать узкую нишу на рынке, это утверждение иногда может быть верным. Для предпринимателей, которые ориентированы на больший рост, есть еще одна важна часть головоломки: микро уровень.

Микро уровень.

Если покупателям нравиться то, что может предложить новый потенциальный игрок в отрасли, а большая часть участников отрасли успешны благодаря хорошей ее структуре, едва ли новое предприятие может рассчитывать на рост в течение длительного времени, если изначальное преимущество, которое он предлагает своим покупателям, не устоит перед натиском новых игроков, или если его бизнес-модели не хватает экономической жизнеспособности. Поэтому в ходе определения и оценки устойчивости новой компании необходимо рассмотреть отрасль через призму микро уровня.

Как можно провести оценку отрасли на микро уровне? Для оценки конкурентного преимущества предлагаемой бизнес идеи необходимо изучить, сопоставив с конкурентами, новую компанию или направление в существующей компании. Цель такого изучения – определить наличие факторов, способствующих усилению предприятия и закреплению его преимуществ. К этим фактором можно отнести:

- наличие имущественных элементов – патентов, коммерческих секретов и т.д., что невозможно скопировать или перенять для новой фирмы;

- наличие высших организационных процессов, возможностей или ресурсов, которых другим будет трудно скопировать или перенять;

- наличие экономически жизнеспособной бизнес модели – той, которая не окажется быстро без денег. Этот фактор, в свою очередь, способствует внимательному изучению более детальных вопросов:

* доход, в связи с необходимыми инвестициями и прибылями;

* расходы на привлечение и удержание клиентов, время, необходимое для привлечения клиентов;

* прибыли от вкладов и их соответствие для покрытия необходимой фиксированной структуры расходов бизнеса

* оборот наличных средств, то есть, сколько наличных денег будет находиться в обороте, включая вложенные в основные средства, насколько быстро клиенты будут платить, какую отсрочку можно получить у поставщиков и когда рассчитываться с наемными сотрудниками в соотношении с получаемыми прибылями.

Информацию по экономической структуре большинства предприятий можно получить в открытых изданиях, таких как Ежегодное исследование Ассоциации риск менеджмента, доступных в любой бизнес библиотеке и в интернете, на сайте Ассоциации риск менеджмента - www.rmahq.org.

Предприниматели, которые собираются конкурировать при помощи ценовой политики, должны понимать, что продажа товара за меньшие деньги, чем он стоит, не является стратегией устойчивого развития в долгосрочной перспективе. Это стало уроком для многих, кто инвестировал деньги в проекты dot.com, во время разорения dot.com проектов на стыке тысячелетий.

Еще один важный аспект, который часто упускается предпринимателями: сколько времени может уйти на закрытие бизнеса, вне зависимости от того, насколько привлекательным он кажется.

Р.Дж., Великобритания.


«Для изучения отрасли очень важна информация из первых рук»
Тут важно отметить, что необходима информация из первых рук, что значительно облегчит решение этого вопроса. Предприниматели, которые хорошо знакомы со средой, быстро найдут необходимые ответы. Те, кто не знаком со средой, должен найти тех, кто знаком. Как правило, в интернете едва ли можно найти адекватные ответы по данному вопросу. Если у предпринимателя нет подобного опыта, он должен перенять его у других. Снять трубку и позвонить тому, кого ты знаешь. Это может быть полезным для формирования своих связей. К этому вопросу мы еще вернемся чуть позже.

Оценка на микро уровне, как рынков, так и отраслей, показывает, что даже в целом привлекательные рынки и отрасли (как, к примеру, финансовые услуги и фармацевтика) не всегда благоприятны для развития бизнеса. Благоприятные условия ведения бизнеса на макро уровне не являются панацеей. Позитивные результаты от ваших исследований на микро уровне часто бывают намного более важными.

Справиться ли команда?

Когда во время нашего исследования мы просили указать на наиболее важный фактор, влияющий на инвестиционные решения, многих инвесторы говорили просто: «Менеджмент, менеджмент, менеджмент». Но мы поняли, что оценка менеджмента – это нечто большее, чем просто оценка личности и изучение резюме. Наше исследование выявило три области, связанные с предпринимателем, его командой или инвесторами. Изучение этих областей необходимо для завершения задачи по оценке бизнес идей:



  • Соответствует ли бизнес идея миссии команды, личным ожиданиям и способности рисковать?

  • Обладает ли команда опытом и отраслевым ноу-хау, которые помогут прийти к максимальному результату при реализации этой идеи. Более того, это ноу-хау является ключевым фактором успеха, который при правильной реализации обеспечит успех, даже если других аспекты будут не так хорошо реализованы. Если же данное преимущество не будет должным образом реализовано, то это будет иметь фатальные негативные последствия, даже при правильной организации других процессов?

  • Обладает ли команда достаточными связями по цепочке вверх, вниз и внутри отрасли, чтобы она могла быстро реагировать на новые возможности или необходимость изменить свой подход при изменении условий?

Давайте взглянем на три последние сферы деятельности модели.

Бизнес миссия, личные ожидания и способность к риску в команде.

По различным причинам частные предприниматели и инвесторы подходят к оценке бизнес идей с некими предпочтениями, которые можно определить следующими понятиями:


  • рынки, на которых они хотят работать (основатель Nike, Фил Найт будучи спортсменом, хотел работать на рынке для спортсменов);

  • отрасли, в которых они хотят конкурировать (для Найта – это была спортивная обувь);

  • собственные ожидания (масштаб предприятия, сроки реализации, сроки существования, преданность делу до конца или просто проба, чтобы посмотреть, удастся или нет задуманное);

  • риск, на который они готовы пойти (сколько у нас денег, насколько успешным должно быть предприятие, должен ли у нас быть полный контроль или мы разделим управление с кем-то);

Возможности, которые не будут отвечать этим предпочтениям, будут казаться непривлекательными, хотя для других наблюдателей, с иными предпочтениями и мечтами, эти возможности могут показаться в более благоприятном свете.

Мы отвергаем некоторые идеи, потому что они не соответствуют нашим критериям для инвестирования, тогда как для других компаний они работают. Но если вы измените отправную точку, то вы рискуете получить ошибочный результат вашего исследования. Ваша бдительность должна быть пропорциональна количеству риска, который вы готовы взять, когда вы беретесь за сделки, которые могут закончиться плохо. Вы боитесь ошибиться в позитивной оценке больше, чем в негативной.

Т.П., США

Способность команды реализовать ключевые факторы успеха.

Предыдущий опыт, который определенные сотрудники или инвесторы привносят на предприятие, делает их более подготовленными для реализации ключевых факторов успеха. Понимание ключевых факторов успеха для определенного бизнеса и отрасли и соотнесение их со способностями команды является одним из главных вопросов, которые задают инвесторы, оценивая перспективность бизнеса. Бизнесмены должны делать то же самое.



Мы действительно вгрызаемся в управленческую команду. Мы хотим полностью убедиться, что команда оправдает возложенные на нее ожидания. Мы знакомимся с их опытом, оцениваем, насколько хорошо они знакомы со своей отраслью и клиентами. Мы хотим понимать их уровень лидерства с точки зрения руководящих позиций: исполнительного директора, руководителя производства, научно-исследовательского направления и маркетинга. Возможно, это наиболее важный фактор успеха.

О.Д., США



Я не вмешиваюсь в продукцию и рынки, о которых я не имею никакого представления.

П.Б., Великобритания

Если бизнесмены не уделяют достаточного внимания оценке того, смогут ли они и их команда реализовать ключевые факторы успеха, им придется столкнуться с большим персональной риском (помимо того риска, который они уже приняли на себя) в поисках внешнего капитала. Для венчурных инвесторов очень характерно заменять команду при первых признаках проблемы, если сама идея бизнеса им нравиться. Едва ли большинство бизнесменов хотят терять свои компании.

Связи команды на всех уровнях: с клиентами, поставщиками и внутри отрасли.


«На плане Б я заработал больше денег, чем на плане А»
«На плане Б я заработал больше денег, чем на плане А» - любимая поговорка среди венчурных инвесторов. Другими словами, способность сочетать твердость намерения с желанием изменять курс (иногда из-за ситуации на рынке, разного рода неожиданностей и т.д.) могут существенно повлиять на результат. Удача может помочь новому проекту, однако наибольшую пользу для себя из этой удачи возьмут те, чья информированность позволит реагировать на изменения рынка быстро и умело. Бизнес команды должны задать себе вопрос: а насколько хорошо они связаны вверх и вниз по информационной цепочке (с поставщиками и клиентами) и с игроками внутри своей отрасли, чтобы решать возникающие проблемы. Как установить эту связь, если ее еще нет? Один ответ: обзаводитесь связями!

Когда мы выходили на рынок, у нас было три продукта, и мы считали, что мы знаем их приоритетность для данного рынка. Мы потеряли рынок на том продукте, который считали самым главным, и ситуация была совсем нерадостной. Но у нас был выдающийся совет директоров, который привнес в бизнес много опыта, партнерств и связей. Один из наших продавцов озвучил, что у одного клиента есть интерес к нашему третьему продукту, программа для компьютерной сети. Совет обратил внимание на это и поговорил с нужными людьми. Оказалось, что Совет выявил новый тренд на рынке, и на этом мы заработали много денег. Безусловно, нас спасла команда и ее связи.

Х.Х., Великобритания.

При помощи оценки команды в трех сферах, в рамках более широкой оценки потенциала бизнеса, предприниматели и их команды могут получить следующие преимущества:

- Если необходимо усилить команду, чтобы лучше справиться с новыми задачами, самое лучшее время сделать это до написания бизнес плана. Предварительная работа позволяет улучшить результат бизнес планирования по привлечению талантливых сотрудников и пониманию их перспектив как новых членов команды.

- Когда вы рассматриваете инвесторов как часть команды, это помогает вам снизить риски и улучшить восприятие бизнеса инвестором, так как многие инвесторы любят участвовать в подборе команды. Те предприниматели, которые готовы признать, что у них не всегда хватает всех нужных качеств, обычно имеют благосклонность по стороны инвесторов.

- Если необходим внешний капитал, то неправильно выбранная команда не только не будет успешной, но также подорвет свою репутацию на рынке, что снизить их возможности привлекать инвестиции в будущем. Сначала присмотрите команду, а потом уже предлагайте инвесторам. Вам нужно будет подготовить убедительное подтверждение того, что команда справиться с достижением результатов, обещанных инвесторам и другим заинтересованным сторонам. Эти преимущества могут быть важны и для бизнесменов на новых рынках, для которых наработанные связи могут не представлять такой большой ценности



Пример 3. Как же быть с предпринимателями, которые привносят новые парадигмы?

Дальновидные предприниматели могут изменить мир или хотя бы его часть. Возможно, им хочется сказать «Наша новая парадигма (к примеру, Интернет) все изменит. Старые правила больше не действуют». Но так ли это? Неудачные примеры проектов dot.com на стыке тысячелетий говорят о том, что предприниматели, предлагающие новые парадигмы, должны хорошо понимать суть старых. Иначе рынок либо отрасль вскроют все их слабые места, либо не будет возможности для реализации ключевых факторов успеха. Как для новаторов, так и для тех, кто придерживается старых парадигм очень важно правильно оценивать перспективы своей команды.

Как работает модель оценки по семи сферам деятельности?

Для того, чтобы эта модель работала, вам нужно значительное количество информации. Если вы будете опираться исключительно на мнения, а не на ваши возможности, это подорвет веру в предпринимателя в глазах других. Каким же образом может предприниматель получить и обработать необходимую информацию. В 10 главе мы обсуждает детально этот вопрос. Тем не менее, сейчас мы можем сказать, что часть необходимой информации может содержаться во вторичных источниках: публикации о бизнесе и торговле в библиотеке или интернете, отчеты государственных органов и т.д. Естественно, достаточное количество первичной информации (интервью, наблюдения, исследования потенциальных покупателей и участников отрасли, рыночные эксперименты) необходимо для оценки на микро уровне, который охватывает нижнюю грань модели, а также для полного понимания ключевых факторов успеха.

Так что создайте прототип модели, возьмите телефон и получите обратную связь! Заводите связи с клиентами, поставщиками и внутри отрасли, так как вашей команде нужно будет полностью оценить ваши возможности и создать успешное предприятие. Что касается интерпретаций (как было замечено ранее в этой главе), работа с этой моделью не предполагает создания списка пунктов, где вы просто проставите себе очки. Результаты по каждой из семи сфер деятельности вы не можете плюсовать, очень важно их соотношение. Поэтому такая оценка не подойдет. Неправильная комбинация факторов может уничтожить ваше предприятие, а достаточно сильная позиция в одной из сфер может компенсировать слабости в другой. Мы изучаем этот вопрос в 9 главе. Но какой же вывод может сделать бизнесмен по итогу анализа в рамках предложенной модели?

Почему это не будет работать?




«Нужно найти главную проблему, которую нельзя решить, Ахиллесову пяту вашего проекта».
В процессе работы над данной моделью, могут возникнуть переживания, что могут выявиться проблемы, из-за которых ваш проект не будет даже начат. Главная задача при поиске ответа на вопрос: «Почему это не будет работать?» - это найти главную проблему, которую нельзя решить, Ахиллесову пяту вашего проекта. Поэтому главное - это проанализировать элементы рынка, отрасли и команды, которые не могут быть реализованы даже при применении других подходов.

Если недостатки, которые не могут быть устранены, найдены, то самое лучшее – это отказаться от этого проекта на ранней стадии и перейти к чему-то более привлекательному. Если вы будете продолжать работать над проектом, обладающим фундаментальными проблемами, возможен один из двух не самых приятных вариантов:

- В лучшем случае, опытные инвесторы или стороны, предоставляющие ресурсы для проекта (поставщики, партнеры и т.д.) определят проблему, которую вы проигнорировали и откажут вам в предоставлении инвестиций, которые вам нужны, даже если вы прошли долгий путь разработки бизнес-плана. К счастью для вас, их отказ поможет вам сохранить несколько месяцев или лет своей жизни, которые вы могли бы провести в агонии, пытаясь спасти бизнес, хотя ваши усилия по написанию бизнес плана будут потрачены зря. Суровая реальность состоит в том, что значительная часть бизнес-планов гонится за возможностями, в которых есть существенные проблемы. От многих бизнес планов надо было отказаться до того, как они были написаны.

- В худшем случае, несмотря на проблемы в самой бизнес идее, вы смогли получить нужные ресурсы и начать свой бизнес. Через некоторое время проблемы проявятся, и вам придется все переделывать, чтобы спасти бизнес. Некоторые из читателей уже могли оказаться в этом неудачном положении. Это не самая лучшая ситуация.

Почему это сработает? Можно ли реализовать свои идеи?

Хорошие новости в том, что возможности не статичны. Их можно проработать и развить в разных направлениях. Если потенциально существуют серьезные проблемы, то нужно их зафиксировать. Вы можете выбрать другой рынок, более благоприятные для вашей идеи. Можно изменить сам продукт, чтобы он лучше подходил потребностям рынка. Если другая отрасль будет более привлекательной, можно принять решение заниматься этим бизнесом на другом уровне: в качестве дистрибьютора, а не в розничной торговле или производстве, к примеру. Привлечение отдельных специалистов, которые могут помочь реализовать ключевые факторы успеха и привнести нужные связи, поможет укрепить вашу команду.

Путеводитель для ваших бизнес начинаний.

Модель оценки ваших возможностей по 7 сферам деятельности позволяет вам пролить свет на туман неясности, окутывающий ваши идеи. Еще до написания бизнес плана она помогает бизнесменам вносить изменения при разработке своей идеи, чтобы она стала более привлекательной. Как правило, изначальная концепция вашей идеи не является оптимальной. Возможно, ее можно улучшить. Книга дает инструменты, как это сделать.

В этой главе мы сделали обзор модели оценки ваших возможностей по 7 сферам деятельности и показали, как она может помочь бизнесменам избежать ведения неперспективного бизнеса, в котором есть существенные проблемы, и как она может помочь бизнесменами реализовать свои мечты. В следующих семи главах, по прядку рассматривая каждая из семи полей деятельности, приводятся примеры успешных бизнесменов со всего мира, чьи идеи прекрасно вписываются в данную модель. Каждая глава также содержит один или несколько примеров бизнесменов, чьи идеи не вписывались в данную модель, и кому пришлось заплатить за это свою цену. Для написания каждой из глав я дополнительно изучал, что привлекает инвесторов в каждой из семи сфер. Я собрал вместе хорошие примеры для будущих предпринимателей, чтобы они учились у тех, кто уже прокладывал путь в бизнесе до них.

Девятая и десятая главы подводят итоги. Девятая глава показывает, как предпринимателю обнаружить ловушки, в которые он может попасть, а также как найти привлекательные возможности для ведения бизнеса на рынках и отраслях. Также отдельно уделяется внимание бизнесу, который ориентирован на узкие ниши, специально для тех, кто планирует построить небольшой бизнес, которым будет заниматься много лет и передаст своим детям.



Десятая глава изучает, откуда берутся наилучшие возможности для бизнеса, и обращает внимание на необходимость проводить маркетинговые исследования для подготовки обоснованных прогнозов, которые так важны для разработки бизнес плана. Эта глава описывает, какие шаги надо предпринимать для разработки клиенто ориентированного подхода в бизнесе. Подобное исследование, как напоминание самому себе, проясняет выводы из анализа по данной модели. Оно дает ясное, ориентированное на клиента видение того, почему предложенная идея будет работать на рынке, в отрасли и подойдет для данной команды. Самое лучшее, что она помогает пройти половину пути составления бизнес-плана, придавая импульс процессу бизнес планирования и обеспечивая крепкий фундамент для него. Так что читайте и получайте удовольствие!



База данных защищена авторским правом ©bezogr.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница