Методическая разработка для студентов дневного отделения специальности «Государственное и муниципальное управление»



Скачать 430.28 Kb.
страница1/2
Дата28.10.2016
Размер430.28 Kb.
  1   2


ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ


НИЖЕГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

им. Н.И. ЛОБАЧЕВСКОГО


ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
Кафедра «Государственное и муниципальное управление»

Сборник практических заданий и рекомендаций по курсу

«Теория организации»
Методическая разработка для студентов дневного отделения специальности

«Государственное и муниципальное управление»

Нижний Новгород

2008

Сборник практических заданий и рекомендаций по курсу «Теория организации»

/сост.: М.В. Оранова – Н.Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2008 г.

Рецензенты: д.т.н., проф., Дубиновский М.З., к.э.н., доц., Куликова А.В.

Методическая разработка предназначена для студентов дневного отделения экономического факультета, специальности 080504 "Государственное и муниципальное управление", изучающих дисциплину «Теория организации».


Нижегородский госуниверситет

им. Н.И. Лобачевского

2008 год


СОДЕРЖАНИЕ
Практическое занятие № 1. Организационные теории. Эволюция взглядов на теорию организации………………………………………………………………4

Практическое занятие № 2. Внутренняя и внешняя среда организации……....5

Практическое занятие № 3. Проведение SWOT-анализа……………………..11

Практическое занятие № 4. Жизненный цикл организации……………………14

Практическое занятие № 5. Законы организации и их реализация………….19

Практическое занятие № 6. Коммуникации в организации………………….22

Практическое занятие № 7. Организационная культура…………………….27

Вопросы к зачету ………………………………………………………………31

Список литературы……………………………………………………………..32

Практическое занятие № 1. Организационные теории. Эволюция взглядов на теорию организации


Таблица 1

Основные теории организации


Классическая школа

Неоклассическая школа

Современные направления

  1. научное управление (Тейлор, Гантт, Эмерсон)

  2. административная теория (Файоль)

  3. бюрократическая теория (Вебер, ,Гоулднер)

  1. школа человеческих отношений (Фоллетт, Мэйо)

  2. поведенческая школа (МакГрегор, Лайкерт)

  3. стили руководства

  4. мотивация и стимулирование

  5. организационное поведение

  1. теория принятия решений (Саймон, Томсон, Барнард)

  2. системный подход

  3. интеграционный подход

  4. ситуационный подход

  5. подход организационного развития

Задание:



  1. Написать статью по одному из представленных выше направлений (табл. 1) в теории организации в стиле выбранного журнала, газеты, выбрав ключевые моменты.

  2. Подготовить вопросы по всем выбранным теориям.

  3. Защитить выбранную теорию в форме доклада и ответов на вопросы.

  4. Выделить плюсы и минусы выбранной теории.

Практическое занятие № 2. Внутренняя и внешняя среда организации


Внутренняя среда организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на осуществляемые в организации процессы. Выделяют различные факторы внутренней среды организации. Это структура, цели, задачи, технология, персонал, совместные ценно­сти, стиль организации, финансовая система, информационная система, стратегия, навыки персонала, бизнес-процессы, власть, культура организации и др.

Существуют различные подходы к выделению параметров внутренней среды организаций. По определению М.Х. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, основными внутренними перемен­ными организации являются цели, структура, задачи, технология и люди.



Цели — конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа людей, работая вместе.

У организации могут быть разнообразные цели. Например, чтобы получить прибыль, бизнесмены и менеджеры организаций должны сформулировать цели в таких областях, как объемы про­даж (доля рынка), разработка новой продукции, цены на нее, каче­ство услуг, подготовка и отбор персонала. Некоммерческие орга­низации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, больше внимания уделяют социальной ответственности. Подразделения организации имеют собственные конкретные цели, которые должны вносить свой вклад в достижение цели всей организации и не противоречить друг другу.

Через установление целей можно воздействовать на события. Цель должна быть конкретной, объективной, реальной, предполагать дей­ствия, иметь соответствующее измерение.

Структура организации — это логическая взаимосвязь и вза­имозависимость уровней управления и подразделений, постро­енная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Характерной чертой организации является разделение труда. Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда в ней. Выбор подразделений определяет структуру организации и, сле­довательно, возможности ее успешной деятельности. Вертикальное разделение труда создает иерархию управленческих уровней в орга­низации.

Центральной характеристикой этой иерархии является фор­мальная подчиненность лиц на каждом уровне. Число лиц, подчи­ненных одному руководителю, называется сферой контроля. Чем больше сфера контроля, тем меньше (при прочих равных услови­ях) уровней управления создается в организации, и наоборот. Сфе­ра контроля в организации часто варьируется в значительной сте­пени, как по уровням управления, так и по подразделениям. Идеальной сферы контроля не существует, ее приемлемые значе­ния колеблются от 2—3 до 50 и более.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача — это предписанная рабо­та, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Задачи организации традиционно делятся на три категории по видам работ:



  • работа с людьми;

  • работа с предметами;

  • работа с информацией.

Технология является четвертой важной внутренней перемен­ной. Технология — средство преобразования сырья (будь то труд, информация или материалы) в конечные продукты или услуги.

Технология, применяемая в организации, зависит от типа про­изводства. Типы производств бывают следующие: единичное, серийное, массовое.

В единичном производстве выпускаются отдельные образцы изделий или их небольшие партии, которые и повторяются через неопределенный промежуток времени. Единичное производство характеризуется большим удельным весом неповторяющихся опе­раций. Серийное производство представляет собой выпуск партий изделий через определенные промежутки времени. Однородные операции здесь повторяются. Массовое производство характери­зуется выпуском небольшой номенклатуры изделий, постоянной достаточно длительное время. Такой тип производства имеет боль­шой удельный вес однородных, повторяющихся операций. В мас­совом производстве широко распространены механизация и авто­матизация производства, конвейерный способ сборки. Большое влияние на технологию оказывает также индивидуализация про­изводства: благодаря гибким технологиям даже в массовом произ­водстве учитываются требования индивидуального заказчика к качеству изделия. Примером может служить производство авто­мобилей с учетом пожелания заказчика по цвету кузова, обивке салона, автоматизации перемены передач и т.п.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкурентной технологии как сред­ства преобразования ресурсов, поступающих на входе, в форму, получаемую на выходе.

Никакая технология не может быть полезной и никакая зада­ча не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной организации. Руководство достигает целей организации через своих сотрудников. Следова­тельно, люди являются центральным фактором в любой системе управления.

Под внешней средой понимаются все элементы, существующие за границами организации и способные оказывать воздействие как на организацию в целом, так и на ее отдельные части.

Для каждой организации следует проанализировать следующие 10 факторов: производственный, сырья, человеческих ресурсов, финансовых ресурсов, рыночный, технологический, экономических условий, правительственный, социо-культурный и международный. Все факторы внешней среды подразделяются на две основные группы — микросреда и макросреда, или прямого и косвенного воз­действия.

Факторы прямого воздействия непосредственно влияют на функционирование предприятия и испытывают на себе влияние его операций. К данной группе отно­сят поставщиков, потребителей, органы государствен­ной власти и управления, местную администрацию, конкурентов, контактные аудитории средств массовой информации и др. К факторам косвенного воздействия относятся экономические, природные, социально-полити­ческие, нормативно-правовые и другие факторы.

При проведении операций предприятие вынуждено в первую очередь учитывать требования внешней среды прямого воздействия. Так, продавая свою продукцию на рынке, предприятие должно учи­тывать покупательский спрос на нее, а также позицию конкурен­тов.

Кроме факторов прямого воздействия руководитель должен учитывать также внешнюю среду косвенного воздействия. Она не оказывает прямого влияния на операции фирмы, так как при этом не сталкиваются интересы двух сторон, нет выбора альтернативы. Среда косвенного воздействия не влияет на состояние фирмы в настоящий момент. В то же время такие факторы, как новые техно­логии, экономический спад, инфляция, политические изменения в соседнем государстве, отношение прессы к данному бизнесу или конкретному бизнесмену скажутся на деятельности предприятия в будущем и могут даже оказаться решающими. Влияние факторов косвенного воздействия опосредовано через изменение факторов среды прямого воздействия. Например, экономический спад при­ведет к сокращению числа рабочих мест, следовательно,— к умень­шению доходов населения и спроса на вашу продукцию, или при­менение новой технологии вашим конкурентом даст ему выиг­рыш в качестве продукции, что укрепит его позиции на рынке и снизит ваши. Поэтому менеджер обязан предусматривать влияние факторов среды косвенного воздействия и реагировать на них свое­временно. Таким образом, реакция предприятия на факторы прямого и косвенного воздействия различна.

На изменения в факторах прямого воздействия предприятие может реагировать двояко: перестро­ить внутреннюю среду и начать политику активного приспособле­ния или политику противодействия. К факторам косвенного воз­действия предприятие вынуждено максимально приспосабливать свои внутренние переменные: цели, задачи, структуру, технологию, персонал и др.

Задание 1. Ситуации для анализа

Ситуация 1. Концерн «Энергия»

Успешный вариант конверсии и вхождения в рынок крупного предприятия продемонстрировал воронежский концерн «Энергия». За 6 лет он удвоил выпуск продукции, утроил объ­емы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, в четыре с лишним раза увеличил производство това­ров народного потребления. Концерну удалось сохранить тем­пы жилищного и социального строительства, своими силами построить кирпичный завод. И все это при неизменной чис­ленности работающих.

В «Энергии» задумались над неизбежностью конверсии рань­ше других, и, пользуясь льготами, положенными «чистым» обо­ронщикам, коллектив концерна был вынужден постоянно решать проблему выживания. Годы ушли на разработку и реа­лизацию комплексной программы, в основу которой были положены известные направления мировой экономической науки — «теория успеха» и «управление на спаде». Первым серьезным шагом в реорганизации концерна стало формирование научно-производственных комплексов (НПК). Для промышленности России НПК на базе конструкторских отделов и производственных цехов — не новинка. Но в «Энер­гии» довели эту идею до логического завершения, объединив научные, производственные и экономические интересы. НПК занялись маркетингом: изучением спроса, разработкой, про­изводством и сбытом продукции. В концерне было создано 20 НПК. На них легла основная тяжесть перехода с военной продукции на мирную, и они справились с этой задачей. В 1989 г. концерн выступил инициатором создания и учреди­телем коммерческого банка «Энергия». Открытие банка реши­ло проблему финансовой самостоятельности подразделений концерна.

Работники концерна стали получать зарплату через свой банк, а это позволило внедрить систему самокредитования. Ведь далеко не все работники берут зарплату со своих счетов пол­ностью и невостребованные суммы можно пустить в оборот. Поэтому резко (в 5 раз) сократился удельный вес кредитов Госбанка.

Концерн «Энергия» отказался от традиционной «вертикаль­ной» (линейно-функциональной) системы командования про­изводством. Сейчас в нем более 100 экономически и юридиче­ски самостоятельных предприятий с различной численностью работников при разнообразных формах собственности. В целом «Энергия» — это акционерное общество закрытого типа. Более 80% работников стали совладельцами собствен­ности, выкупив акции.

Идеология фирмы, принятая в «Энергии»,— семья — гаран­тирует всем ее работникам постоянную работу, но не постоян­ное место работы, которое может меняться в зависимости от экономической целесообразности.



Источник: Известия. 1992. № 162 (НМ. № 31. С. 6).

Вопросы для обсуждения ситуации

  1. Какие внутренние переменные организации описаны в ситуа­ции?

  2. Как изменились внутренние переменные под влиянием внеш­них факторов?

  3. Какие социальные ценности характеризуют руководителей концерна «Энергия»? Можно ли это назвать частью органи­зационной культуры концерна?


Ситуация 2. Система бирж «Алиса»

Декларация независимости «государства» «Алиса» провозгла­шена на июньском (1992 г.) «Большом совете президентов». Согласно «Единому положению о системе „Алиса" будут созда­ны единые институты «государства»: кредитно-ипотечный банк, страховой фонд, службы налогового планирования, маркетинга, рекламы, безопасности и лоббирования. В Положение включе­ны пункты о взаимном зачете платежей между членами систе­мы (как расчетные единицы будут использоваться собственные деньги — «алиски») и о мобилизации средств ее участников для финансирования проектов, признанных наиболее перспектив­ными, с последующим долевым участием в прибыли. Кроме основного Положения, разрабатываются конкретизирующие его документы о едином юридическом, коммерческом, производ­ственном, финансовом и информационном пространстве систе­мы, а также о единой политике в области «public relations». По оценкам экспертов, необходимость перестройки «Алисы» связана с существенными финансовыми затруднениями, воз­никшими главным образом в результате стагнации торговых операций, дефицита свободных денежных средств и осложне­ния в платежных отношениях в рамках СНГ, повлиявших на взаимодействие между подразделениями системы, оказавши­мися в разных государствах Содружества.

Несмотря на масштабность заявления, речь идет всего лишь о структурной — хотя и достаточно серьезной — перестройке в направлении консолидации и централизации системы, «цементирования» ее организационного строения.

Источник: Коммерсанта. 1992. № 27.

Вопросы для обсуждения ситуации


  1. Если судить по данной информации, какие факторы внеш­ней среды стали причиной затруднений в деятельности систе­мы бирж «Алиса»?

  2. Какие факторы макросреды оказали наиболее существенное влияние на деятельность системы бирж «Алиса»?

  3. Опишите взаимосвязь факторов внешней среды прямого и косвенного воздействия и их влияние на организацию.

Практическое занятие 3. Проведение SWOT-анализа


При формировании портфеля инноваций, определении стра­тегии развития организации рекомендуется проводить комп­лексный анализ всех сторон ее деятельности. Одним из компо­нентов комплексного анализа является SWOT-анализ (рис. 1).


Внутренняя среда организации


Превращение
Сильные стороны (S)

Слабые стороны (W)

Внешняя среда организации


Превращение


Возможности (O)

Угрозы (T)


Рис. 1. Схема проведения SWOT-анализа

Идея SWOT-анализа заключается в следующем:

а) изучение потенциала фирмы с целью превращения ее сла­бых сторон в сильные стороны и угроз в возможности;

б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

SWOT-анализ можно проводить в пять этапов.

На первом этапе изучаются сильные стороны фирмы — ее конкурентные преимущества в следующих областях:



  • патентоспособность выпускаемых товаров;

  • цена товаров;

  • прогрессивность технологии;

  • квалификация кадров;

  • стоимость ресурсов, применяемых фирмой;

  • возраст основных производственных фондов;

  • географическое расположение фирмы;

  • инфраструктура;

  • системы маркетинга и менеджмента;

  • сила конкуренции на входе и выходе системы менедж­мента фирмы и др.

На втором этапе изучаются слабые стороны фирмы. Этап начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конку­рентоспособности товаров. Рассчитываются показатели в соот­ветствии с построенным деревом. Собираются или прогнози­руются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на первом этапе кон­курентным преимуществам фирмы.

На третьем этапе изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы, патенты и др.), необ­ходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабых и умножения сильных сторон фирмы.

На пятом этапе, последнем, согласуются силы с возможно­стями формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.



Задание 1. Ситуации для анализа

Ситуация 1. Фирма и ее конкуренты

Допустим, фирма и ее конкуренты имеют следующие показа­тели, представленные в табл. 2. На основе этих данных требу­ется провести SWOT-анализ фирмы и подготовить предложе­ния к формированию портфеля новшеств и инноваций, стратегии развития фирмы на ближайшие 5 лет. Следует иметь в виду, что по показателям, отсутствующим в таблице, фирмы находятся примерно в одинаковом положении.

Таблица 2.

Исходные данные для SWOT-анализа

Показатель

по конкретному товару



данной группы

Значение показателя

конкуренты

фирма

1

2

3




1. Число патентов, полученных по конструкции товара

1



1

4

2. Полезный эффект (интегральное качество) товара, единица полезного эффекта

1250

1100

1300

1400

3. Цена товара, ден. ед.

340

320

310

350

4. Затраты на техническое обслу­живание и ремонт товара за срок его службы, ден. ед.

4 200

4 150

5 300

3 200

5. Интегральный показатель качества сервиса товара

0,95

0,96

0,93

0,9

6. Удельный вес прогрессивной технологии

0,3

0,45

0,25

0,7

7. Средний возраст основных производственных фондов, лет

5,5

8,3

6,4

4,5

8. Удельный вес высококвалифи­цированных кадров

0,3

0,42

0,35

0,5

9. Количество конкурентов на входе системы менеджмента

4

7

5

9

10. Количество конкурентов на выходе системы менеджмента

5

6

6

7

11. Географическое расположение

Удобное

Среднее

Среднее

Удобное

12. Товарная марка фирмы

Известная

Известная

Известная

Неизвест­ная

13. Угроза налоговых изменений

Отсут­ствует

Отсут­ствует

Имеется

Имеется

14. Угроза повышения цен на сырье и материалы

Отсут­ствует

Имеется

Отсут­ствует

Имеется

15. Наличный капитал фирмы, млн ден. ед.

150

60

110

140

Практическое занятие 4. Жизненный цикл организации


При анализе основных характеристик организации важно рас­смотреть жизненный цикл организации, который играет большую роль в системе факторов внутренней среды организации, хотя и ред­ко выделяется в силу того, что воспринимается не как ситуацион­ная переменная, а как общесистемное свойство организации, от­ражающееся на других ее составных частях. Но тем не менее многие трудности и проблемы организации определяются ее уровнем зре­лости, поэтому целесообразно не забывать об этой важной характе­ристике организации.

Жизненный цикл организации — совокупность стадий, кото­рые проходит организация в период своей жизни: рождение, дет­ство, юность, зрелость, старение, возрождение.

Рождение любой организации связано с необходимостью удовлетворения интересов нового клиента, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель организации на данной стадии — выживание, что требует от руководства организации таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, неистовая работо­способность. Характерным для стадии рождения является неболь­шое количество компаньонов. Особое значение на этом этапе долж­но придаваться всему новому и необычному.

Детство стадия опасная, так как именно в этот период про­исходит несоизмеримый по сравнению с изменением управленчес­кого потенциала рост организации. На этой стадии большинство вновь образующихся организаций терпят крах из-за неопытности и некомпетентности своих менеджеров. Основной задачей предпри­ятия здесь является укрепление своих позиций на рынке, при этом особое значение придается усилению конкурентоспособности. Глав­ная цель организации на этой стадии — кратковременный успех и обеспечение бурного роста.

Юность это период перехода от комплексного менеджмен­та, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования. Главная цель организации в данный период — обеспечение ускоренного роста и, как правило, полный захват своей части рынка. Стадия юно­сти характерна тем, что интуитивная оценка риска руководством организации уже не является достаточной, что заставляет менед­жеров прибегать к математическим оценкам возможных потерь в результате действия риска. В данный период организация нуж­дается в появлении специалистов в узких областях знаний.

Зрелость развитие организации на этой стадии ведется в инте­ресах сбалансированного роста на базе устойчивой структуры и чет­кого управления. Руководитель организации, как правило, удовлет­ворен логичностью и стройностью системы управления, что замедляет его интерес к адаптации к изменениям внешней среды, а также к обновлению и децентрализации. Таким образом, стадия зрелости связана с проникновением организации в новые сферы деятельности, расши­рением и дифференциацией, однако именно в этот период активно зарождается бюрократизм в системе управления.

Выделяются три стадии зрелости организации: ранняя, проме­жуточная и окончательная. Период ранней зрелости характеризуется систематическим ростом организации, в период промежуточной зре­лости происходит сбалансированный рост, а стадия окончательной зрелости — это период формирования индивидуальности и имиджа организации. Этап зрелости опасен возможностью появления у руко­водства организации сознания завершенности движения вперед.

Стадия старения характеризуется торжеством бюрократии на всех этапах управления, гибелью новых идей в громоздких струк­турах управления. Главная задача организации в данный период — борьба за выживание и стабильность.

В период возрождения в организацию приходит новая коман­да менеджеров, специфические взгляды которых позволяют осуще­ствить программы внутренней перестройки, изменить структуру управления. В руководстве организации, как правило, появляется лидер, способный встряхнуть всю структуру управления. Главная цель в этот период — оживление организации.

Менеджеру необходимо учитывать особенности управления на каждой из рассмотренных стадий жизненного цикла организа­ции для эффективного управления ею.
Задание 1. Ситуации для анализа

Ситуация 1. Жизненный цикл организации «Бенкрофт энд компани»

В 1891 г. американец Джеймс Бенкрофт открыл в Чикаго пер­вый магазин, который положил начало большой сети универ­магов «Бенкрофт энд компани». Основной целью в то время он ставил выживание, которое можно было достигнуть, привле­кая в маленький магазин как можно больше покупателей. Для этого Бенкрофт решил, вопреки традициям того времени, брать со всех клиентов одинаковую сумму денег за аналогичный товар. До сих пор местные жители всегда платили меньше чужаков. Джеймс Бенкрофт не побоялся поместить на витри­не своего магазина вывеску «Одна цена для всех и каждого!» Этот умелый ход позволил привлечь покупателей, и магазин получил заслуженную известность. Главными принципами магазина были честность и качество товаров, благодаря этому Бенкрофт сумел завоевать определенную нишу на рынке.

Магазины фирмы «Бенкрофт энд компани» появились еще в двух крупных городах США, были созданы филиалы. Соот­ветственно расширился штат сотрудников, возникла необхо­димость в организации собственной службы охраны, налажи­вались связи с поставщиками. Контроль за деятельностью персонала, структур находился в руках Джеймса Бенкрофта, стиль руководства был авторитарный. В это же время он раз­работал специальные программы по увеличению жалования сотрудникам в зависимости от получения прибыли.

В середине 20-х годов XX в. во главе компании становится сын Джеймса — Сирилл Бенкрофт. Под его руководством в компа­нии осуществляются нововведения в развитии организации. Во-первых, он разграничил сферы руководства, введя долж­ности главного финансиста, вице-президента по торговым опе­рациям, по связям с общественностью и рекламе. В каждом филиале магазина были назначены управляющие, которые взаимодействовали друг с другом и напрямую с Бенкрофтом. Во-вторых, Сирилл разработал торговую марку и эмблему магазина «Бенкрофт энд компани», которые благодаря каче­ству продаваемого товара стали престижными и узнаваемы­ми. Как женщины, так и мужчины буквально с гордостью носи­ли вещи с этой эмблемой.

Внутри организации были предприняты успешные попытки в обучении работающего персонала, а также в ознакомлении с новыми разработками в области торговых операций. В этот период компания «Бенкрофт энд компани» завоевала достойное место на рынке товаров и услуг и стала одной из самых популярных в США.

В начале 50-х годов новым управляющим стал сын Сирилла — Филипп Бенкрофт. Он продолжил политику своего отца. Его стремление к расширению требовало новых инвестиций. При поддержке совета директоров были выпущены акции, большая часть которых быстро разошлась на бирже. Акционеры счита­ли это надежным вложением капитала. Продолжилось расши­рение сети универмагов. Внутри магазинов произошли конструктивные изменения, появились новые отделы. Достижени­ем стали связи с ведущими модельерами, что позволило нала­дить в магазинах продажу эксклюзивных моделей одежды и аксессуаров к ним. Кроме того, важным стал индивидуальный подход к сотрудникам: за высокие результаты в работе они воз­награждались.

С середины 60-х годов начался период затишья. Все магазины работали и стабильно приносили прибыль. Никаких нововве­дений не принималось.

В конце 80-х годов компанию чуть было не поглотила другая организация: корпорация «Интеркопт» делала серьезные попыт­ки захватить «Бенкрофт энд компани». Средств на «борьбу» не хватало, и «Бенкрофт энд компани» оказалась на грани банкротства. С целью подорвать престиж компании «Бенкрофт энд компани» конкуренты использовали грязные технологии. В это время во главе компании становится бывший админист­ратор Меридит Бенкрофт. Заручившись поддержкой мощно­го банка, Меридит смогла выкупить доли своей компании и тем самым предотвратить катастрофу. Благодаря нововведениям она смогла оживить компанию: введение новых должностей, расширение рынков сбыта, повышение уровня рекламы, кон­сультации с продавцами по вопросам покупок, технологиче­ские новшества.

В начале 90-х годов «Бенкрофт энд компани» открыла еще два больших универмага в Европе, что позволи­ло повысить прибыль и расширить рынок. В настоящее время «Бенкрофт энд компани» — одна из наиболее известных на рынке товаров и услуг, а в результате слияния с ком­паниями, производящими одежду, обувь и мебель, она расшири­ла сферу деятельности и является производящей компанией.

Вопросы для обсуждения ситуации


  1. Определите основные фазы в жизни компании «Бенкрофт энд компани», сделайте их анализ. Какие цели доминирова­ли в каждой фазе развития?

  2. Что привело к созданию ситуации, когда «Бенкрофт энд ком­пани» была на грани захвата другой организацией?

  3. Какие действия помогли оживить компанию «Бенкрофт энд компани»?


Ситуация 2. Собственное дело

Почти 15 лет Анастасия работала на крупном предприятии, одном из лучших предприятий оборонной отрасли, но в связи с трудностями переходного периода была уволена. Анастасии пришлось искать себе другую работу. Она случайно натолкнулась на объявление в газете о возможности подстричь газоны в частных хозяйствах. Вскоре Анастасия уже подстрига­ла газоны в нескольких хозяйствах и дела у нее шли хорошо.



Однажды она окончательно решила основать собственное дело — заняться уходом за газонами и лужайками. Она испыты­вала облегчение от мысли, что больше не придется нервничать в поисках работы, и радовалась, что станет сама себе хозяйкой и начальником. Правда, ее немного пугала полная самосто­ятельность, тем не менее, Анастасия хотела добиться успеха. Поначалу дело шло медленно, но постепенно все больше людей узнавали об Анастасии и просили заняться их хозяйствами. Неко­торые просто были рады переложить на нее всю работу, другие «переметнулись» к ней от профессиональных фирм по уходу за садом. Уже к концу первого года самостоятельной работы Ана­стасия знала: этим способом она сможет зарабатывать себе на жизнь. Она стала заниматься и другой работой: прополкой и подкормкой газонов и садиков, а также стрижкой кустарника. Дело пошло настолько хорошо, что Анастасия наняла двух помощников. Через некоторое время ей удалось расширить дело так, что каждый из нанятых работников стал специализировать­ся на определенной группе клиентов, привлекая при необходи­мости в помощь своих родственников (в основном пенсионеров). Но, при этом, несколько ухудшилось качество работы и часть кли­ентов снова вернулась к профессиональным фирмам.

Вопросы для обсуждения ситуации

  1. Охарактеризуйте этапы жизненного цикла, которые прошло дело Анастасии.

  2. Учла ли Анастасия сложности периода роста?

  3. На какой стадии жизненного цикла в данный момент нахо­дится организация Анастасии? Как преодолеть кризис этого периода? Может ли помочь составление рабочего графика в повышении и гарантии качества работ?

Практическое занятие 5. Законы организации и их реализация
К основным законам организации относят:

Закон синергии. Для любой системы (технической, биологи­ческой или социальной) есть такой набор ресурсов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой сум­мы потенциалов, входящих в нее ресурсов (технологий, персонала, компьютеров и т.д.), либо значительно меньше. Особое значение имеют социальные системы в виде компаний, фирм, товариществ или обществ. Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор, при котором ресурсы оптимально взаимодействовали бы между собой, создавая эффект положительной синергии.

Закон самосохранения. Каждая система (биологическая или социальная) стремится сохранить себя (выжить) и использует для достижения этого весь свой потенциал (ресурс).

Закон развития. Каждая система (биологическая или соци­альная) стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

Закон информированности-упорядоченности. Каждая систе­ма (биологическая или социальная) стремится получить как мож­но больше достоверной, ценной и насыщенной информации о внутренней и внешней среде для устойчивого функционирования (самосохранения).

Закон единства синтеза и анализа. Каждая система (биоло­гическая или социальная) стремится настроиться на более эконом­ный режим функционирования за счет постоянного изменения сво­ей структуры или выполняемых функций.

Закон пропорциональности-композиции (гармонии). Каждая система (биологическая или социальная) стремится приобрести, создать или сохранить в своей структуре все необходимые ресурсы (композицию), находящиеся в заданной соотносительности или заданном подчинении (пропорции).

Задание 1

Действие какого из законов организации наблюдается в дан­ной ситуации?

В 1897 г. на северо-западе Канады, в бассейне р. Клондайк был обнаружен золотоносный участок. События, последовавшие за этим открытием, получили название «золотой лихорадки» и продолжались до 1963 г. Данная ситуация характеризовалась необыкновенным энтузиазмом и работоспособностью старателей, строителей, дорожников и работников других специальностей.

Задание 2

Зная закон самосохранения, определите потенциал созидания и потенциал разрушения в каждом конкретном случае и воз­можные пути выхода из сложившихся ситуаций.



  • Компания «Монолит» имеет имущественный комплекс стоимостью 10 млн. руб., включающий стоимость обору­дования, инструмента, аренды производственных помещений и др. В ходе своей деятельности компании потребовался кредит в коммерческом банке «Огни Москвы» в размере 8 млн. руб. под 30% годовых. Стоит ли компа­нии в данном случае соглашаться на условия кредита?

  • Продовольственный магазин «Корвет» был зарегистрирован в 1984 г. как товарищество с ограниченной ответ­ственностью (ТОО). Согласно ст. 6 Федерального зако­на «О введении в действие первой части Гражданского кодекса Российской Федерации» от 21 октября 1994 г. все ТОО должны пройти перерегистрацию и изменить пра­вовую форму на общество с ограниченной ответственно­стью (ООО) или ОАО, ЗАО и др.

  • Автошкола «Водитель» имеет 10 машин и 18 инструкторов по вождению на 100 учащихся. В текущем наборе удалось привлечь для обучения только 60 слушателей
    из запланированных 200. Общая сумма оплаты за процесс обучения значительно меньше, чем сумма затрат на процесс обучения со стороны школы.

Задание 3

Незнание какого закона организации приводит к данным ситуациям? Как их можно было бы избежать?

Персонал компании для поддержания ее устойчивого положения собирает всю возможную информацию о кон­курентах, рынках сбыта и прочем, не всегда заботясь об ее упорядоченности, систематизации и объеме. Обыч­но в компании хранятся рекламные листки, ксерокопии каких-либо «важных» сообщений, досье на каких-то лиц или компании, текстовые файлы в компьютерах о про­шедших или предстоящих событиях, нередко в несколь­ких экземплярах. Немалая часть этих данных является информационным «мусором». Компания тратит большие деньги на содержание явной и неявной службы информационной разведки для увеличения достоверности и ценности получаемой информации, так как конкурен­ты могут подбросить недостоверную информацию. Иногда компания выходит на сомнительные источники якобы «очень ценной» информации, многие из этих источников носят криминальный характер. Иногда в компании собирается много информации «на всякий случай». Руководителю кажется, что он тем самым создает для себя и своей фирмы зону безопасного предпринимательства, хотя на это может уйти много финансовых и материальных ресурсов. Так, некоторые венчурные компании США при стоимости разработок менее 10 тыс. дол. не тратят деньги на поиск информации о возможных аналогах, а сами создают новые проек­ты. Таким образом, в результате бессистемной, но естест­венной гонки за информацией компания может понести серьезные убытки.

Задание 4

Незнание какого закона организации подчиненными привело к созданию этой ситуации? Что следовало бы предпринять руководителю во избежание появления данной проблемы?

■ Мастерская по ремонту антикварной мебели «Кварт» специализируется также и на восстановлении старых пианино и роялей. В компании работают 24 человека, в их числе 6 столяров и 5 настройщиков. Директор на основании общей, но еще слабой тенденции уменьше­ния спроса на эти услуги решил постепенно осваивать новые виды услуг. Он заключил договор на поставку через год технологического оборудования для восстановления старых скрипок, условился с двумя специалиста­ми по восстановлению скрипок, что они перейдут к нему на работу из другой мастерской также через год. Дирек­тор оказался прав, через 4—5 месяцев количество зака­зов уменьшилось на 20%, и заработная плата работников стала постепенно сокращаться. Несоответствие между возможностями мастерской и количеством заказов выз­вало у работников настороженное отношение к директо­ру из-за его якобы бездействия, появилось желание что-то предпринять самостоятельно. Они стали принимать заказы на восстановление других антикварных инструмен­тов, в том числе и скрипок. Но отсутствие навыков и опы­та работы негативно сказывалось на качестве работ. Когда по плану директора в компанию пришли опытные специалисты и было поставлено специальное оборудование, репутация компании была подорвана.

Практическое занятие 6. Коммуникации в организации


Коммуникация лежит в основе функционирования любой организации и пронизывает все системы управления человечески­ми ресурсами.

Общение является неотъемлемой чертой организационного быта. Каждый член организации, будь то руководитель или сторож, участвует в коммуникационном процессе. Однако интенсивность этого участия и самое главное — его цели неодинаковы у различных членов организации. Сотрудники общаются друг с другом, чтобы:



  • выразить свои чувства и эмоции (социальная цель);

  • получить или предоставить информацию (профессиональная цель);

  • оказать влияние на поведение других членов организации.

Последняя цель полностью совпадает с целью управления персо­налом организации — добиться необходимого для компании произ­водственного поведения своих сотрудников, что позволит реализовать организационные цели. Следовательно, коммуникация может и долж­на являться элементом системы управления персоналом.

Традиционно выделяют две формы коммуникации — вербаль­ную и невербальную. При вербальной коммуникации в качестве символов используются слова человеческого языка. Невербальная коммуникация предполагает передачу информации при помощи движений человеческого тела.

В свою очередь вербальная коммуникация подразделяется на устную и письменную (табл. 3).
Таблица 3.

Типы и методы коммуникаций

Тип коммуникаций

Основной метод (средство) коммуникации

Вербальная

Устная


Письменная

Конференции, совещания, доклады, презентации, групповое обсуждение, встречи один на один, неформальные беседы


Письма, меморандумы, отчеты, письменные докла­ды, записки, правила и процедуры, приказы, элект­ронная почта

Невербальная


Поведение человека, гримасы, взгляд, интонация, тембр голоса, поза, тесты

Естественно, что руководителей, прежде всего, интересует вопрос о том, какие коммуникационные методы следует выбрать для взаимодействия со своими сотрудниками. Здравый смысл под­сказывает, а специальные исследования подтверждают, что выбор метода коммуникации зависит от характера передаваемой инфор­мации, находящихся в распоряжении руководителя ресурсов, осо­бенностей получателя информации (табл. 4).


  1   2


База данных защищена авторским правом ©bezogr.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница