Курс лекций по дисциплине «Финансовое планирование»



страница8/10
Дата24.04.2016
Размер1.01 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

Анализ в системе бюджетирования


Довольно значительная группа авторов основной (а порой и единственной) задачей анализа в процессе бюджетирования считают план – фактный анализ. Безусловно, данный анализ должен выполняться в рамках бюджетирования, но он является не единственным.

Бюджетирование будучи одной из форм финансового управления проходит по всему циклу управления компанией и значение анализа для него заключается в следующем:



    • на уровне всего периода — в оценке значений планируемых и достигнутых финансовых показателей периода на соответствие стратегическим целям;

    • на уровне текущего управления — в оценке величины отклонений достигнутых значений показателей от запланированных для данного периода.

Именно на основе анализа можно сформировать обоснованное и своевременное управленческое решение по корректировке оперативных планов (целей) предприятия либо о продолжении реализации ранее выбранного курса. Таким образом, анализ экономического и финансового состояния предприятия как основа для выработки управленческих решений является важнейшим этапом в процессе бюджетного управления — конечно, если отвлечься от того факта, что все этапы являются абсолютно обязательными. Существует множество видов и методов финансового анализа, но для конкретного предприятия целесообразно выбрать из существующего множества наиболее полезные именно для него.

В основе любого метода анализа лежит расчет показателей или их групп (управленческих отчетов) и сравнение полученных значений с установленными нормативами.

Можно выделить множество управленческих отчетов и показателей, и теоретически каждый из таких показателей или их разновидностей можно сформировать и рассчитать для конкретного предприятия. Однако на практике важнейшим шагом в разработке системы управленческого анализа является выбор всего нескольких основных показателей, на которые будут ориентироваться менеджеры предприятия в своей деятельности.

Комплекс методов и процедур анализа, применяемых на предприятии, утверждаются его руководством, закрепляются в соответствующем «Положении об анализе» и являются обязательными для исполнения всеми ответственными за анализ сотрудниками. Финансово-экономический анализ крайне желательно проводить на базе управленческой, а не бухгалтерской отчетности.

Пример форм отчётности, показателей и методов их анализа для анализа БДР и ОПУ ЦФО приведён в приложениях.

Управленческий учет и его роль в системе бюджетирования


Бюджетирование для своей реализации требует соответствующего инструментария, точнее – носителя, который отражал бы необходимую плановую и фактическую информацию в нужных для анализа разрезах, в удобной форме, адекватной специфике деятельности предприятия. Обеспечить это может только хорошо налаженная система управленческого учета.

Одной из важнейших особенностей управленческого учета является способность отражать не только те факты хозяйственной деятельности, которые уже произошли, но и те, которые должны быть, т. е. прогнозный (плановый) бюджет. Именно эта способность дает до начала периода возможность просчитать результаты и наметить мероприятия в случае реализации тех или иных прогнозов, а по окончании периода — провести сравнение прогноза с фактом, сделать анализ исполнения бюджета, выявить причины отклонений, определить место (ЦФО), в котором эти отклонения возникли, и наметить мероприятия по улучшению ситуации.

В бухгалтерском учете для отражения способов ведения учета и оценки фактов хозяйственной деятельности предназначена учетная политика предприятия, а сами принципы ведения учета и методы оценки активов и обязательств определяются нормативными законодательными актами (Положениями по бухгалтерскому учету).

Система бюджетирования является менее формализованной и опирается, в основном, на данные управленческого учета, принципы ведения которого могут отличаться от бухгалтерского учета (т.к. система управленческого учета в отличие от бухгалтерского законодательно не прописана, управленческий учет является прерогативой конкретного предприятия).

Управленческая учетная политика позволяет определить принципы, в соответствии с которыми ведется управленческий учет на предприятии. В частности это касается методов определения финансового результата, распределения накладных расходов, оценки имущества и финансовых обязательств.

С целью обеспечения получения необходимой информации в нужных разрезах необходимо создать соответствующую систему счетов и субсчетов. Разберем принципы формирования управленческого плана счетов.

Управленческий план счетов (УПС) может быть составлен одним из представленных в таблице 5 способов.

Таблица 5

Способы формирования управленческого плана счетов

Способ формирования управленческого плана счетов

Достоинства

Недостатки

На основе российского (или иного национального) бухгалтерского плана счетов

Простота разработки (в основе — уже существующая и функционирующая система)

Слабый учет индивидуальных особенностей конкретного предприятия

На основе какого-либо международного плана счетов (GAAP, IAS)

Относительная гибкость настройки и привычность формата представления информации для зарубежных собственников/инвесторов

Непривычность формата для сотрудников российских предприятий, худшее отражение движения денежных средств

На основе индивидуально разработанного для предприятия плана счетов

Абсолютно индивидуальный подход к специфике бизнеса конкретного предприятия

Сложность корректной разработки полного плана счетов «с нуля»

Отличительной особенностью и достоинством управленческого учета являются так называемые аналитики. Аналитика — это атрибут, который вводится пользователем системы управленческого учета с тем, чтобы данные получили дополнительную «окраску» и потом могли быть обработаны (сгруппированы или классифицированы, перенесены и т. д.) в соответствии с этими атрибутами.

Каждому счету в обязательном порядке присваивается аналитика «ЦФО», поскольку любая хозяйственная операция в рамках бюджетного управления относится к какому-то конкретному ЦФО.

Определенным счетам присваиваются традиционные аналитики: «Места хранения», «Контрагенты», «Договоры», «Сотрудники», «Основание» и т. п.

Предусматривается специальный счет для расчетов между ЦФО: «Внутрихолдинговые (внутрифирменные) расчеты».

Счетам, из которых впоследствии будет сформирован тот или иной; итоговый бюджет, присваивается соответствующая аналитика: БДР, БДДС или ТМЦ. При этом некоторые счета могут иметь одновременно две аналитики: БДР и БДДС, например: А счетам, по которым фиксируется только движение денежных средств, присваивается одна аналитика — в данном случае это «БДДС». Примеры таких счетов:



    • «Касса».

    • «Расчетный счет».

    • «Денежные документы».

    • «Деньги в пути».

    • «Финансовые вложения».

Счетам, по которым производится начисление доходов и расходов, присваивается аналитика «БДР». Примеры счетов:

    • «Амортизация».

    • «Товары».

    • «Материалы».

    • «Основное производство».

    • «Расходы на реализацию».

    • «Общехозяйственные (административные) расходы».

    • «Реализация».

    • «Расчеты по налогам и сборам».

    • «Прибыль и убытки».

Счетам, по которым фиксируется движение товаров, запасов и основных средств, присваивается аналитика «ТМЦ». Примеры счетов:

    • «Основные средства».

    • «Материалы».

    • «Заготовление и приобретение материальных ценностей».

    • «Товары».

    • «Готовая продукция».

    • «Реализация (Продажи)».

Теперь при отражении хозяйственных операций по статьям бюджетов эти суммы отражаются и по соответствующим счетам УПС. В конце периода рассчитываются обороты и остатки по счетам, на основе которых формируется Управленческий Баланс.

Примеры некоторых бюджетов для предприятия нефтяной отрасли приведены в приложениях к данному учебному пособию.

3. Оценка возможного эффекта от внедрения бюджетирования на предприятии

Деятельность предприятий РФ в настоящий момент протекает в условиях целого ряда неблагоприятных факторов, 80–90% которых имеют информационную природу. Поэтому внедрение современной системы бюджетного планирования является эффективным средством снижения отрицательного воздействия рисков на деятельность предприятия. И, если внешние риски (политические, экономические, правового регулирования и т.д.) могут поддаваться лишь прогнозированию, то борьба с внутренними рисками может быть весьма успешной с помощью системы бюджетного планирования деятельности предприятия. При этом недопущение ущерба основной деятельности предприятия можно рассматривать как источник дополнительных доходов.

При оценке эффективности внедрения системы бюджетного планирования деятельности предприятия с точки зрения снижения потерь от рисков необходимо их разделять на риски прямого и непрямого действия. Риски прямого действия (оперативные потери или упущенные выгоды) непосредственно связаны с деятельностью конкретного звена в определенном бизнес-процессе (обработка заявок клиентов, выбор поставщиков, отслеживание графиков поставок и исполнение финансовых обязательств и т.д.). Риски непрямого действия (стратегические потери) связаны с рисками потери существенной информации, управленческих решений, кадровыми рисками, неэффективного ис­пользования времени высших менеджеров и др.

Система бюджетного планирования деятельности предприятия позволяет снизить ущерб от рисков как прямого, так и непрямого действия. Потери предприятия от рисков непрямого действия составляют в денежном выражении, по крайней мере, такую же величину, как от рисков основной деятельности. Для средних и крупных предприятий эти риски в сумме в несколько раз могут превосходить все остальные потери, поэтому они имеют особую важность. Оценку потерь предприятия от неблагоприятного воздействия рисков можно получить, если использовать экспертные оценки вероятностей наступления неблагоприятных событий (рисков) и масштаб воздействия этого события на соответствующий показатель деятельности предприятия. Используемые далее данные относительно эффективности использования системы бюджетирования являются экспертной оценкой коллектива авторов: Батрин Ю.Д., Фомин П.А.

Потери от факторов прямого действия. Потери от факторов прямого действия (оперативные потери или упущенные выгоды) непосредственно связаны с деятельностью конкретного подразделения в определенном бизнес-процессе (обработка заявок клиентов, выбор поставщиков, отслеживание графиков поставок и исполнение финансовых обязательств и т.д.).

Потери в сфере сбыта. Внедрение системы бюджетного планирования деятельности предприятия в части производственного планирования, управления складскими запасами, снабжения и сбыта позволяет проводить проверку возможностей удовлетворить каждую специфическую потребность клиента в конкретные сроки.

В случае, если у предприятия нет возможности удовлетворить потребности клиента в предлагаемые сроки, сотрудник отдела сбыта может, используя систему бюджетного планирования, предложить заказчику следующие варианты:


    • - поставить продукцию и услуги в другие ближайшие сроки, согласованные с производственными возможностями предприятия по всему контуру планирования;

    • - предложить варианты альтернативных товаров и их модификаций и отработать с ними тот же контур согласований;

    • - рассмотреть вопрос о возможном приобретении товаров у других поставщиков, чтобы не потерять клиента (на основе полной базы об условиях и сроках возможных поставок).

Работа по формированию заказа клиента может проводиться в присутствии и даже с непосредственным участием клиента, что практически исключает возможность его обращения в этот период к другим поставщикам.

Потери от несовершенного финансового учета. Основной статьей потерь за счет несовершенного учета финансовых операций в настоящий период, безусловно, являются ошибки и прямые злоупотребления при осуществлении зачетных схем и использовании в расчетах иных неденежных инструментов. Учитывая отсутствие в сегодняшнем бухгалтерском и финансовом учете механизмов отслеживания ликвидности активов, поступлений и платежей, становится практически невозможным определить действительную финансовую эффективность соответствующих операций. Система бюджетного планирования предоставляет возможность получения информации по всем обязательствам и платежам с учетом коэффициента ликвидности активов, используемых в соответствующих расчетах. Процесс бюджетного планирования также позволяет проследить весь финансовый контур операции и определить ее конечную эффективность, что дает возможность применения соответствующих систем стимулирования к ответственным за осуществление данной операции.

Потери от недостатка в системе учета затрат. Основные потери предприятий вследствие несовершенства системы учета затрат связаны, прежде всего, с невозможностью соотнесения затрат и их отклонений с конкретными центрами ответственности. При отсутствии четкой увязки затрат и их отклонений с центрами ответственности практически невозможно построить систематическую работу по их сокращению. Система бюджетного планирования позволяет получать информацию об отклонениях от планового уровня затрат по каждой статье в разрезе как основных факторов, так и центров ответственности за действие или смягчение действия данных факторов.

Существенной проблемой традиционных систем учета является практическая невозможность определения реальной стоимости продукции и услуг, в том числе и услуг внутренних подразделений. В существующих системах учета затрат и калькулирования себестоимости рассчитываются в основном прямые затраты на оплату труда и основные материалы, остальные же статьи рассматриваются как косвенные расходы и распределяются в последующем между объектами в соответствии с различными принципами. Таким образом, на пред­приятии отсутствует механизм четкого определения себестоимости конкретных изделий в соответствии с фактическим использованием ресурсов. В результате, практически невозможно правильно принять решения относительно производства конкретных видов продукции.

Система бюджетного планирования позволяет отслеживать реальные места возникновения накладных расходов. В результате становится возможным создание системы отношений, при которой руководители подразделений вместо «выбивания» дополнительных ресурсов будут стремиться к освобождению от неэффективно используемых активов. Процесс бюджетного планирования дает возможность также рассчитать полную стоимость конкретных управленческих функций предприятия. В результате появляется база для сопоставления затрат на реализацию конкретных фун­кций внутри предприятия с ценами подобных услуг специализированных фирм на внешнем рынке и поставить задачу соответствующим руководителям по сокращению затрат. В любом случае такой расчет позволяет эффективно проанализировать структуру затрат на реализацию соответствующих функций.

Потери в сфере управления складскими запасами. Система бюджетного планирования позволяет получить информацию о состоянии конкретного материального ресурса в любом месте хранения в соответствии со всеми имеющимися внешними и внутренними документами по его перемещению. Тем самым становится возможной технология непрерывной инвентаризации, предполагающая проведение проверок непрерывным способом в течение всего периода по случайно выбранным местам. При обнаружении расхождений проводятся служебные расследования и выявляются конкретные виновные.

Потери в сфере снабжения. Внедрение системы бюджетного планирования позволяет практически полностью избавиться от избыточных производственных запасов, порождаемых ошибками традиционной системы планирования. Она дает возможность точно подсчитать потребность в каждом ресурсе на каждый период в соответствии с имеющимся планом производства и утвержденными заявками по смете. (Уровень избыточных закупок при доста­точно широкой номенклатуре может легко составлять до 20% производствен­ных запасов). Таким образом, использование бюджетного планирования практически исключает случаи недостаточного заказа материальных ресурсов с соответствующими по­терями вследствие их последующей закупки на срочных условиях по более высоким ценам. (Реально подобные потери составляют не менее 3% объема закупок.) Внедрение системы бюджетирования предоставляет возможность перейти на качественно иной уровень анализа условий поставок, предлагаемых различными контрагентами. При внедрении системы бюджетного планирования появляется возможность приведения всех условий к сопоставимому виду с точки зрения состава цены при различной системе расчетов. Кроме того, возможно производить сравнение цен и условий различных поставщиков с учетом уровня ликвидности расчетов (при использовании неденежных инструментов).

Потери от факторов непрямого действия. Потери от факторов непрямого действия образуют резерв повыше­ния эффективности в работе предприятия, значительно превышаю­щий размер непосредственного эффекта от внедрения системы бюджетного планирования. Следует отметить, что особенно значительно снизить потери от факторов непрямого действия помогает автоматизация системы бюджетного планирования на основе интегрированной информационной системы.

Первым направлением из данной группы является повышение эффективности использования времени высших менеджеров компании. При отсутствии интегрированной информационной системы руководители вынуждены получать большинство реальной информации в процессе проведения совещаний, в рамках которых производится взаимная проверка сведений, предоставляемых различными службами. Из опыта известно, что время данных совещаний составляет, по крайней мере, 25 % от общего фонда рабочего времени руководителя. В рамках использования системы бюджетного планирования деятельности предприятия руководители имеют возможность мгновенно получить информацию в любом интересую­щем разрезе, на сбор которой ранее пришлось бы затратить несколько дней группы сотрудников различных подразделений.

В сфере управления персоналом использование системы бюджетного планирования дает возможность систематического анализа эффективности работы каждого подразделения и сотрудника. Фактически формируется информация, необходимая как для принятия организационных решений, связанных с расстановкой кадров, так и для реализации технологий планирования индивидуальной карьеры каждого сотрудника, включая программу обучения и повышения квалификации.



Приложение 1.
Бюджет доходов предприятия на март месяц

Статья

Сумма в руб.

1.1. Бригада №1

1 850 000

1.1.1. Скважина 1

700 000

1.1.2. Скважина 2

550 000

1.1.3. Скважина 3

600 000

1.2. Бригада №2

1 770 000

1.2.1 Скважина 1

450 000

1.2.2 Скважина 2

450 000

1.2.3 Скважина 3

470 000

1.2.4 Скважина 4

400 000

1.3. Бригада №3

1 650 000

1.3.1. Скважина 1

450 000

1.3.2. Скважина 2

400 000

1.3.3. Скважина 3

400 000

1.3.4. Скважина 4

400 000

1.4. Бригада №4

1 600 000

1.4.1. Скважина 1

750 000

1.4.2. Скважина 2

850 000

1.5. Бригада №5

1 550 000

1.5.1. Скважина 1

500 000

1.5.2. Скважина 2

500 000

1.5.3. Скважина 3

550 000

Итого доходов

8 420 000
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


База данных защищена авторским правом ©bezogr.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница