Концепция системы управления финансами. Стратегия развития Холдинга 2 Назначение документа 4 Цели и задачи суф 4 Состав суф 4 Финансовая стратегия 5 Схема финансовой стратегии 6 Долгосрочный план развития Холдинга (бизнес-план)



Скачать 305.24 Kb.
Дата24.04.2016
Размер305.24 Kb.
Концепция системы управления финансами.


1.Введение 2

2.Стратегия развития Холдинга 2

3.Назначение документа 4

4.Цели и задачи СУФ 4

5.Состав СУФ 4

6.Финансовая стратегия 5

6.1. Схема финансовой стратегии 6

6.2. Долгосрочный план развития Холдинга (бизнес-план) 7

6.3. Ключевые показатели деятельности 7

6.4. Управление капитализацией (стоимостью бизнеса) 11

7.Финансовая структура 12

7.1. Определение финансовой структуры 12

7.2. Пример финансовой структуры Холдинга (до ЦО 1 уровня) 13

8.Финансовая политика 15

8.1. Схема оперативного управления финансами 15

8.2. Политика планирования и управления финансами 16

8.3. Политика учёта. 22

8.4. Политика привлечения финансирования. 26

9.Необходимые условия для использования СУФ 27

10.Способы и методы внедрения СУФ 27

11.Резюме 28




  1. Введение

Цикл управления любым предприятием может быть представлен следующей схемой.



На первом этапе управленческого цикла ставятся цели компании, планируется их достижение, затем планы выполняются через исполнительную систему. Исполнение планов контролируется через учетные системы, данные учета подвергаются анализу на достижение целей. На стадии анализа выявляются возможные отклонения и их величина, определяются причины возникновения данных отклонений, и формируется управленческое воздействие, направленное на восстановление движения к поставленным целям. Далее следует корректировка планов или самих целей.

Оптимальность цикла управления напрямую зависит от составляющих его элементов и эффективности их взаимодействия.



  1. Стратегия развития Холдинга

Стратегия развития Холдинга – это определение и управление траекторией развития Холдинга с целью создания наилучшего будущего.


Процедуры разработки стратегической программы:

  • Проведение SWOT-анализа,

  • Разработка бизнес-портфеля,

  • Разработка проекта стратегической программы,

  • Анализ и доработка проекта стратегической программы.

Элементы стратегической программы:



  • Миссия и видение компании,

  • Стратегические цели Компании,

  • Общее позиционирование бизнеса,

  • Основополагающие принципы развития системы управления,

  • Целевые значения ключевых показателей деятельности бизнеса в целом.

Содержание функциональной стратегии:



  • На достижение какой стратегической цели направлена данная политика?

  • На какие ключевые показатели деятельности Компании повлияет реализация данной политики?

  • Какие мероприятия следует осуществить в рамках политики?

  • Какие ресурсы и когда необходимы для реализации данных мероприятий?

  • Какими показателями измеряются результаты реализации мероприятий и политики в целом?

  • Каковы планируемые результаты реализации мероприятий и политики в целом и критерии их достижения?

  • Кто отвечает за реализацию мероприятий и политики в целом?


Функциональные стратегии Холдинга:

Функциональные стратегии

Содержание

Товарная стратегия

  • Динамика роста бизнеса

  • Политика ассортимента.

  • Политика координации товаров (услуг).

Ценовая стратегия

  • Политика ценообразования.

  • Политика скидок.

Сбытовая стратегия

  • Территориальная (региональная) политика.

  • Роль посредников/ субдилеров.

  • Политика качества.

  • Политика сервисных (включенных в цену) услуг.

  • Транспортная и складская логистика.

Организационная стратегия.

  • Политика целеполагания и планирования

  • Политика структуры

  • Политика контроля деятельности

Стратегия продвижения.

  • Политика публичности и связи с общественностью.

  • Политика по бренду.

  • Политика интенсивности рекламной активности.

Стратегия персонала

  • Политика найма

  • Политика адаптации

  • Политика кадрового мониторинга

  • Политика обучения и развития

  • Политика мотивации и стимулирования

Стратегия безопасности

  • Политика экономической безопасности

  • Политика информационной безопасности

  • Политика физической безопасности

  • Политика лоббирования

Инвестиционная стратегия

  • Политика определения инвестиционных приоритетов

  • Политика определения инвестиционных ограничений,

  • Формирования инвестиционных проектов и программ

Финансово- экономическая стратегия.

  • Политика управления финансами

  • Политика учета

  • Налоговая политика

  • Политика выхода на открытый рынок капитала

IT - стратегия

  • Политика развития IT-системы


  1. Назначение документа

Назначение данного документа - краткое описание элементов системы управления финансами (СУФ)



  1. Цели и задачи СУФ

СУФ осуществляет комплексное управление всеми активами и пассивами Холдинга.

Она должна обеспечить управленческое звено данными для принятия управленческих решений, а именно, данными по следующим группам:


  • динамика дохода и его структура

  • уровни издержек и показатели прибыльности

  • управление рабочим капиталом и денежные потоки

  • использование активов и инвестиционная эффективность


  1. Состав СУФ





  • Финансовая стратегия Холдинга;

  • Финансовая структура Холдинга;

  • Финансовая политика Холдинга.


  1. Финансовая стратегия

Финансовая стратегия - это долгосрочное планирование развития Холдинга, ориентированное на достижение его стратегических целей. Финансовая стратегия тесно связана со стратегией развития Холдинга. Стратегическое направление бизнеса определяет Финансовую стратегию. (Смена стратегического направления бизнеса неизбежно повлечёт изменение Финансовой стратегии). Финансовая стратегия выполняет роль координатора всех стратегий предприятия. Финансовая стратегия со своей стороны влияет на течение и результативность бизнеса и разрабатывается на период действия общекорпоративной стратегии.


Этапы разработки Финансовой стратегии:

  • Определение периода действия стратегии;

  • Формирование стратегических финансовых целей;

  • Определение действий по достижении финансовых целей;

Результатом финансовой стратегии являются ежегодно формируемые и утверждаемые:



  • Долгосрочный план развития Холдинга;

  • Программа управления капитализацией;

  • Целевые значения ключевых показателей деятельности Холдинга.



6.1. Схема финансовой стратегии





6.2. Долгосрочный план развития Холдинга (бизнес-план)

Под долгосрочным планом развития Холдинга понимается бизнес-план, ориентированный на достижение стратегических целей, охватывающий инвестиционную, операционную и финансовую деятельность.

Период планирования бизнес-плана чаще всего принимается равным 5 лет (3-7 лет).

На основании показателей бизнес-плана разрабатываются целевые значения ключевых показателей деятельности Холдинга на планируемый год.


Процедура формирования бизнес-плана представляет собой консолидацию расчетных показателей по инвестиционным проектам и текущей деятельности, спрогнозированным на период расчета, равный длительности бизнес-плана.

Процедура консолидации включает в себя:




  • процедуру интеграции совокупности отдельных планов инвестиционных проектов (Инвестиционного плана) в Бизнес-план Холдинга;

  • процедуру планирования текущей деятельности Холдинга и интеграции данного раздела в Бизнес-план Компании;

  • процедуру планирования финансовой деятельности Холдинга (привлечение и погашение кредитов, привлечение дополнительных средств собственников и т.д.) и интеграции данного раздела в Бизнес-план Холдинга;

  • процедуру определения эффективности Бизнес-плана Холдинга;

  • процедуру разработки целевых значений ключевых показателей для целей формирования годового бюджета Холдинга на основании показателей бизнес-плана;

  • процедуры контроля и анализа.


6.3. Ключевые показатели деятельности



Ключевые показатели деятельности – это финансовые и нефинансовые показатели, имеющие как цифровое так и натуральное выражение, характеризующие ключевые аспекты деятельности Холдинга или его подразделения, используемые менеджерами для принятия управленческих решений в ходе планирования, реализации, стимулирования и контроля над процессом реализации выбранной стратегии.
Наиболее распространённый подход к оценке эффективности бизнеса через показатели деятельности – система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC).
Система сбалансированных показателей – это система управления Холдингом, при которой миссия и стратегия трансформируются в набор финансовых и нефинансовых показателей, имеющих иерархическую структуру и четкие причинно-следственные связи. При этом стратегическое планирование переходит на уровень оперативного управления и каждый сотрудник имеет представление о своей роли в достижении стратегических целей Холдинга.
КПД на основе BSC призваны дать ответы на четыре важнейших для Холдинга вопроса:

  1. Как её оценивают акционеры (финансовый аспект)

  2. Как её оценивают клиенты (аспект клиента);

  3. Каким образом можно добиться улучшения положения (аспект персонала и его обучения);

  4. Какие процессы могут обеспечить ей исключительное положение (аспект бизнес-процессов);

Применение КПД на основе BSC на практике доказало достаточность четырех проекций этой системы для эффективного управления бизнесом:




Сбалансированная система оценочных индикаторов Холдинга:


Уровень групп показателей

Группы показателей

Примеры показателей

Показатели эффективности бизнеса в целом

1. Финансовое состояние и результаты деятельности (аспект финансов)

2. Удовлетворенность Клиентов (аспект клиентов)

3. Инновации и обучение (аспект персонала)


  • Рентабельность совокупных активов

  • Рентабельность собственного капитала

  • Рентабельность реализации или норма прибыли

  • Рентабельность совокупных активов (ROTA)

  • Рентабельность денежного потока (CFRoI)

  • Чистая операционная прибыль до процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA)

  • Экономическая прибыль (EVA)

  • Доля сбытового рынка

  • Продолжительность функционального цикла исполнения проектов

  • Производительность труда

  • Текучесть кадров

  • Средняя зарплата персонала

  • Среднее время обучения сотрудников

Показатели эффективности бизнес-процессов и функциональных направлений

  1. Управление объектами недвижимости

  2. Управление службой эксплуатации

  3. Контроль проектных смет

  4. Расчёты с поставщиками, подрядчиками, клиентами

  5. Договорная деятельность

  6. Закупки

  7. Хранение и перемещение

  8. Производство

  9. Маркетинг

  10. Качество

  11. Персонал

  12. Экономика и финансы

  13. Информационные технологии

  • Площадь всех земельных
    участков, выделенных
    компании

  • Площадь участков,
    отведенных под проекты

  • Площадь участков, на которых возведены объекты или
    с которых иным способом
    получаются доходы

  • Показатель полезных
    площадей

  • Показатель прибыльности
    всех площадей

  • Показатель прибыльности
    освоенного участка

  • Коэффициент использования территории (КИТ)

  • Эффективность
    производственного цикла
    (manufacturing cycle effectiveness)

  • Выполнение плана проектов

  • Исполнение смет

  • Выполнение плана поставок

  • Кредиторская задолженность

  • Средневзвешенное время оплаты поставщикам

  • Средневзвешенное время прохождение товара в закупочной логистике

  • Дебиторская задолженность

  • Доходность по сегментам

Показатели эффективности деятельности подразделений Холдинга

  1. Объем производства продукции

  2. Качество

  3. Эффективность использования ресурсов

  4. Затраты на производство

  5. Продажи

  6. Персонал

  7. Прибыль. Рентабельность

  8. Эффективность управления запасами

  9. Внеоборотные активы и инвестиции

Декомпозированные показатели эффективности бизнес-процессов;

Показатели бюджетов подразделений Холдинга





6.4. Управление капитализацией (стоимостью бизнеса)

Цели оценки собственного бизнеса:



  • Оценка стоимости реализации Холдинга в целом или отдельных структур потенциальным инвесторам (оценка стоимости реализации).

  • Оценка эффективности деятельности менеджеров Холдинга за отчетный период.

  • Оценка показателей формируемого стратегического бизнес-плана Холдинга на предмет их влияние на изменение стоимости Холдинга.

Роль оценки бизнеса в практическом управлении стоимостью Холдинга заключается:



  • В обеспечении мониторинга за тем, как эффективно осуществляется управление стоимостью компании

  • В использовании показателя стоимости как основного критерия оценки различных стратегий долгосрочного развития компании

Основные показатели управления стоимостью компании:




  • EBIT (earnings before interest and taxes) – чистая операционная прибыль до процентов и налогов

  • EBITDA (earnings before interest, taxes, deprecation and amortization) - чистая операционная прибыль до процентов, налогов, износа и амортизации

  • NOPLAT (net operating profit less adjusted taxes) – чистая операционная прибыль после выплаты налогов

  • NPAT (net profit after taxes) – чистая прибыль после налогов

  • IC (invested capital) - инвестированный капитал

  • ROTA (return on total assets) – рентабельность совокупных активов

ROTA = NOPLAT / TA

  • ROI/ROCE (return on invested capital) – рентабельность инвестированного капитала

ROI = NOPLAT / IC

  • ROE (return on equity) – рентабельность собственного капитала

ROE = NPAT / E

  • WACC (weighted averaged cost of capital) – средневзвешенная стоимость капитала

  • EVA/EP (economy value added) - экономическая прибыль (добавленная стоимость) за период

EVA 1 = NOPLAT – IC * WACC = IC * ( ROI – WACC)

EVA 2 = NPAT – E * ROE

  • MVA (market value added) - экономическая прибыль за несколько периодов

  1. Финансовая структура




7.1. Определение финансовой структуры

Финансовая структура показывает распределение полномочий по управлению активами, обязательствами, капиталом, доходами и расходами, а также нефинансовыми показателями в рамках Холдинга.

Процесс формирования финансовой структуры компании связан с выделением центров финансовой ответственности (центров ответственности, ЦО), которые позволяют детализировать финансовую информацию и децентрализовать управление.

Финансовая структура компании отражает взаимодействие центров ответственности и подразделений, отвечающих за сквозное управление показателями и статьями (аналитические центры).


Центр ответственности – сегмент Холдинга, руководитель которого несет ответственность за определенный участок работ и решение определенных руководством задач.
Центром ответственности могут быть отдельные компании, структурные подразделения, проекты, службы, отделы, группы, работники.
В зависимости от уровня полномочий и «степени свободы» руководителя выделяют 4 основных типа ЦО:


  • Центр затрат

  • Центр доходов

  • Центр прибыли

  • Центр инвестиций

Классификация ЦО по уровню полномочий и ответственности руководителя ЦО определяет состав КПД и планов бюджета для каждого типа ЦО.



Центр затратподразделение, руководитель которого ответственен за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат.

2 основных подтипа центров затрат:

1.1. Центр нормативных затрат (или центр производства или сервисный центр) - подразделение, руководитель которого ответственен за достижение нормативного/планового уровня затрат по выпуску продукции/работ/услуг.

1.2. Центр управленческих затрат – подразделение, руководитель которого нацелен на достижение поставленных целей в рамках абсолютной величины бюджета затрат



Центр доходов – подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат ответственен за максимизацию доходов от продаж

Центр прибыли – это подразделение, основная задача которого состоит в максимизации прибыли, и руководство которого располагает полномочиями принимать решения, влияющие на прибыль, и использует методы управленческих решений, основанные на прибыльности

Центр инвестиций – центр ответственности, руководитель которого в дополнение к полномочиям центра прибыли отвечает за уровень и эффективность инвестиций

Для централизованного управления (нормирования, планирования, контроля и анализа возникающих отклонений) по функциональным направлениям деятельности Холдинга создаются Аналитические центры (АЦ).

По уровню принадлежности к структуре Холдинга выделяют:


      • Холдинг – условный ЦО, включающий в себя все подразделения Холдинга. Показатели формируются путем консолидации данных по всем подразделениям в соответствии с принятой методикой консолидации.

      • ЦО 1-го уровня – организационно обособленный ЦО, ведущий замкнутый цикл производственно-хозяйственной или управленческой деятельности, обладающий единством хозяйственной инфраструктуры (единая финансовая служба, учетная система и пр.) и единой ответственностью за формирование и исполнение бюджета ЦО.

      • ЦО 2-го уровня – ЦО, организационно являющийся частью одного из ЦО 1-го уровня, не имеющий целостной хозяйственной инфраструктуры.

      • ЦО 3-го уровня – ЦО, организационно являющийся частью одного из ЦО 2-го уровня


7.2. Пример финансовой структуры Холдинга (до ЦО 1 уровня)




Код консолидации

Код группы подразделений

Код подразделения

Наименование подразделения

Тип полномочий

Юр. Лица

Должность руководителя

Бюджет к исполнению

КПД

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

00

0

Холдинг

ЦИ, ЦП

 

Собственики, акционеры компаний

1. Бюджет доходов и расходов
2. БДДС
3. Прогнозный баланс
4. Бюджет инвестиций


Рентабельность совокупных активов

Рентабельность собственного капитала



Рентабельность инвестированного капитала

 

2

01

0

УК

ЦЗ

ООО «…»

Генеральный директор

1. Бюджет доходов и расходов
2. БДДС
3. Прогнозный баланс
4. Бюджет инвестиций


 

2

02

0

Проектный бизнес

ЦД

ООО «…»

Директор ПК

1. Бюджет доходов и расходов
2. БДДС
3. Прогнозный баланс
4. Бюджет проектов


 

2

03

0

Производственный бизнес

ЦЗ

ООО «…»

Директор ПК

1. Бюджет доходов и расходов
2. БДДС
3. Прогнозный баланс
4. Бюджет производства


5. Бюджет производства

 

2

04

0

Подрядчик

ЦД

ООО «…»

Директор П

1. Бюджет доходов и расходов
2. БДДС
3. Прогнозный баланс
4. Бюджет проектов


 
  1. Финансовая политика




8.1. Схема оперативного управления финансами



8.2. Политика планирования и управления финансами



8.2.1. Система бюджетного планирования и контроля


Бюджет представляет собой план, сформулированный в стоимостных и количественных величинах, служащий инструментом планирования, контроля и анализа в процессе управления деятельностью компании.

      • Бюджет является одним из инструментов реализации стратегии компании

      • Бюджет предприятия составляется на основе долгосрочных планов компании с учетом тенденций в окружающем мире и целевых установок, выработанных собственниками компании

      • Бюджет составляется на определенный период времени

      • Бюджеты составляются на предприятии на различных уровнях управления. Любое подразделение предприятия с выделенной сферой ответственности может составлять свой бюджет

      • Бюджеты должны быть согласованы с планами деятельности подразделений, под реализацию которых выделяются необходимые ресурсы. На этапе контроля, необходимо одновременно проводить анализ исполнения бюджета и соответствующих планов деятельности

Бюджеты в общей системе планирования:

Бюджетированием называется процесс формирования, утверждения, исполнения, а также контроля и анализа исполнения бюджетов

Система бюджетирования предприятия включает в себя:

1) структуру бюджетов;

2) ответственность за формирование и исполнение бюджетов;

3) процедуры формирования и утверждения бюджетов;

4) процедуры исполнения бюджетов,

5) процедуры контроля исполнения бюджетов и анализа отклонений

Модель процесса бюджетирования:


Оперативное управление/

исполнение бюджета

Обратная

связь

Годовое планирование служит инструментом реализации стратегических планов Холдинга на ближайший год и решает следующие задачи:



    • планирование деятельности Холдинга и его подразделений на год на основе утвержденного стратегического плана;

    • контроль соответствия производимых хозяйственных операций установленным целевым значениям КПД, нормативам, а также параметрам утвержденного годового плана и анализ возникающих отклонений;

    • установление четких полномочий и обязанностей руководителей подразделений в рамках установленных планов;

    • организация исполнения годового плана на основе установленных правил и процедур;

    • контроль над исполнением утвержденного годового плана.

Результатом годового планирования является ежегодно формируемый и утверждаемый годовой план Холдинга на период в 1 год.

Годовой план Холдинга включает в себя:



Организация исполнения и контроля исполнения бюджета.

Исполнение бюджета - осуществление в течение бюджетного периода систематической хозяйственной деятельности, направленной на достижение производственно-финансовых результатов в соответствии с показателями утвержденного бюджета (КПД, нормативы, ограничения).

Контроль исполнения бюджета – система правил и процедур, осуществляемых в течение бюджетного периода и после его завершения, обеспечивающих соблюдение (достижение) показателей бюджета в ходе его исполнения.

Правила и процедуры исполнения бюджета определяются и утверждаются в виде отдельных документов (регламентов, инструкций), описывающих порядок проведения действий, требования к оформлению хозяйственных операций, правила авторизации документов, полномочия, ответственность и т.д.

Процедуры исполнения бюджета:


  • Оперативное планирование (планирование операций):

    • планирование поступлений и выплат по всем видам деятельности

    • управление денежными средствами

  • Проведение хозяйственных операций в соответствии с установленными правилами:

    • управление договорами (поиск поставщиков, контроль входных цен, заключение договоров)

    • авторизация хозяйственных операций, проверка их соответствия бюджету и КПД

  • Оперативный учет:

    • поступлений

    • выплат

    • затрат

    • движения обязательств по договорам

Анализ.

Целью анализа исполнения бюджета является:



  • установление отклонений фактических значений параметров от запланированных,

  • выявление причин и факторов, повлиявших на величину отклонений,

  • выработка рекомендаций по устранению причин отклонений,

  • подготовка информации для принятия управленческих решений, в том числе:

    • о пересмотре бюджета

    • изменении действующих правил и ограничений.

8.2.2. Управление денежными потоками


Схема управления денежными потоками:

Этапы управления денежными активами:



  1. Анализ денежных активов в предшествующем периоде

  2. Оптимизация среднего остатка денежных активов

  3. Выбор эффективных форм регулирования среднего остатка денежных активов

  4. Обеспечение рентабельного использования временно свободного остатка денежных активов

  5. Построение эффективных систем контроля


8.2.3. Управление ДЗ, КЗ, запасами.


Определение дебиторской и кредиторской задолженностей:

Система управления ДЗ:



Этапы формирования политики управления запасами:



  • Анализ запасов ТМЦ в предшествующем периоде

  • Определение целей формирования запасов

  • Оптимизация размера основных групп текущих запасов

  • Оптимизация общей суммы запасов ТМЦ, включаемых в состав оборотных активов

  • Построение эффективных систем контроля за движением запасов на предприятии

Управление запасами:




8.3. Политика учёта.


Политика учёта описывает основные процессы по организации учёта в компании.

Категории учёта:



  • Управленческий учёт

  • Финансовый (Бухгалтерский) учёт

  • Налоговый учёт

Отличия категорий учёта:






8.3.1. Управленческий учёт.



Управленческий учет  – система  сбора и группировки  финансовой и  нефинансовой  информации,  на  основе  которой  менеджеры  принимают решения для достижения целей организации.

Управленческий учет для бизнес-решений» определяет управленческий учет как предоставление руководителям организации  «информации,  на  основе  которой  они  могут  обоснованно  принимать решения и повышать эффективность и производительность текущих  операций.  Информация  по  управленческому  учету  позволяет  измерять  экономические  показатели  операционных  структур организации,   действующих децентрализованно, таких  как ее отдельные подразделения, цехи и отделы. Управленческая отчетность является в полной мере факультативной, то есть такая информация готовится только в том случае, если предполагается, что выгоды от нее будут выше расходов на ее подготовку


Управленческий учет позволит:

  • получать необходимую для принятия стратегических решений информацию о своем бизнесе в финансовых и натуральных показателях;

  • следить за финансовыми последствиями управленческих решений;

  • наблюдать за эффективностью деятельности как всего предприятия, так  и  каждого  структурного подразделения,  а  в  некоторых  случаях оценивать и эффективность отдельных операций.

Управленческая информация должна отвечать критериям:



  • Краткость

  • Точность

  • Оперативность

  • Сопоставимость

  • Целесообразность

  • Рентабельность

  • Нетенденциозность

  • Адресность


Процесс управленческого учета на предприятии включает в себя две основные составляющие:



  • организация процесса сбора-передачи информации, т.е. ответы на вопросы: кто собирает, группирует и оценивает данные; кто составляет отчеты и в какие сроки и т.п.;

  • процедура составления отчетов (использование различных методов группировки и оценки управленческой информации).

Управленческий учет не есть альтернатива бухгалтерскому. Управленческий учет – это учет деятельности предприятия в целях управления. Управленческий учет на предприятии предполагает ведение учета в таком виде, когда отчетность (информация), полученная на основе данных управленческого учета и предоставляемая управленческому персоналу, создает возможность принимать обоснованные управленческие решения.

Основными видами отчетов, построенными на основе данных управленческого учета, являются:



  • управленческий баланс

  • ликвидный баланс (стоимость компании)

  • отчет о прибылях и убытках

  • отчет о движении денежных средств

отчеты по доходам, затратам и финансовым результатам по центрам финансовой ответственности (ЦФО): видам деятельности (бизнесам), проектам, инвестиционным планам, группам (и отдельным видам) продукции и подразделениям (отдельным сотрудникам) в разрезе статей доходов и затрат.

Управленческий учет позволяет вне зависимости от территориального расположения предприятия Холдинга и правил финансового учета страны нахождения предприятия наиболее экономически обоснованным методом формировать себестоимость, корректно рассчитывать цену продукции, рентабельность и финансовый результат деятельности


8.3.2 Финансовый (Бухгалтерский) учёт.


Финансовый учет ведется с момента образования компании и развивается с ее ростом. Финансовый учет и отчетность регламентируются общепринятыми, внешними по отношению к компании стандартами (в России это, в первую очередь, ПБУ), а УУ работает исключительно на основании внутрифирменных стандартов. Это отличие весьма существенно влияет на объем и требования, предъявляемые к учетным политикам бухгалтерского и управленческого учета.

Основная цель учетной политики бухгалтерского учета выбрать и документально закрепить выбранный конкретной компанией один из допускаемых общепринятыми стандартами способ ведения учета.

Для максимально эффективного использования УУ и ФУ в Холдинге необходимо создать Единую учетную политику в целях Финансового учета для всех предприятий Холдинга по региональному признаку. Единая учетная политика в целях Финансового учета предполагает использование Унифицированного финансового плана счетов.
В Российских предприятиях за основу структуры Финансового плана счетов должен быть принят план счетов по РСБУ, дополненный аналитиками и счетами, необходимыми для полноценного соответствия Управленческому плану счетов.

В Европейских и иных странах за основу структуры Финансового плана счетов может быть принят Управленческий план счетов.


Наиболее важной компонентой в системе управленческого и Финансового учета является методология формирования себестоимости с учетом требований законодательства страны расположения предприятия Холдинга.

8.3.3. Налоговый учёт.

Налоговый учёт предприятия соответствует налоговой политики государства, в котором осуществляет свою деятельность данное предприятие и служит для целей налогообложения. Правила ведения налогового и бухгалтерского учетов различаются. Например, в разделении расходов на прямые и косвенные, начислении амортизации, учете расходов не принимаемых для целей налогового учета, а также учете возникающих разниц при расчете налога на прибыль в бухгалтерском и налоговом учетах.


Основные этапы постановки налогового учёта:

  • Разработка учетной политики, стандартов по налоговому учету, которые отражают специфику предприятия и служат для целей налогового планирования.

  • Разработка регистров для расчета налога на прибыль (либо специального плана счетов) для хранения сгруппированных данных и связывание их с данными бухгалтерского учета.

  • Создание системы заполнения необходимых налоговых деклараций.



8.3.4. Организация учётных функций в Холдинге.

Организация оперативной работы управленческого и финансового персонала в нескольких системах требует четко прописанной технологии (регламентов) ведения учета и формирования отчетности.

Ведение участков УУ (проектный учет, финансовый учет, налоговый учет) в разных учетных системах, образующих единое информационное пространство, предполагает ведение параллельного учета.

Все хозяйственные операции регистрируются и учитываются в базе управленческого учета. Параллельно с этим через специально настроенные взаимосвязи (правила и процедуры) необходимая информация автоматически учитывается в базе бухгалтерского и налогового учёта.

Наиболее эффективным является использование максимально развернутого плана счетов МСФО в качестве управленческого плана счетов (УПС) с учётом специфики финансового и налогового учёта. В процессе формирования Управленческого плана счетов учитывается достаточность аналитических разрезов для осуществления параллельного финансового учета и налогового учёта. Все предприятия Холдинга должны работать в едином управленческом плане счетов – Унифицированном плане счетов.


8.4. Политика привлечения финансирования.




8.4.1. Цели и задачи управления финансовыми ресурсами

1. Создание долговременных источников доступа к финансовым ресурсам в объеме, необходимом для развития Холдинга и достижения целей, определяемых в стратегии корпоративного развития;

2. Создание условий для оперативного получения финансовых ресурсов из обозначенных источников;

3. Минимизация совокупных затрат по использованию финансовых ресурсов;

4. Создание возможностей для удлинения сроков финансирования Холдинга.

8.4.2. Принципы привлечения финансовых ресурсов

1. Привлечение финансовых ресурсов из доступных источников финансирования, в достаточном объеме и по минимальным ставкам привлечения.



  1. Привлечение финансовых ресурсов в объеме, не превышающем текущие потребности в финансировании;

  2. Оперативное управление привлечением финансовых ресурсов для снижения стоимости их привлечения;

  3. Привлечение финансовых ресурсов на конкурентной основе, ориентируясь на прогнозную минимальную совокупную стоимость обслуживания долга;

  4. Установление долгосрочных отношений с финансовыми партнерами на взаимовыгодных условиях для обеспечения:

  • Постоянного доступа к необходимому объему финансовых ресурсов;

  • Возможности управления суммами, сроками кредитования и графиком погашения долга;

  • Снижения стоимости финансирования.

  1. Своевременное исполнение обязательства перед партнерами по всем видам кредитования и иным выплатам средств.

  2. Стратегическое партнерство с одной или более банковской организацией. В рамках сотрудничества с кредитными организациями на долгосрочной основе добиваться:

  • Увеличения лимитов кредитования по долгосрочным кредитам – на 50% ежегодно;

  • Снижения ставок кредитования – на 15%;

  • Снижения совокупной стоимости обслуживания долга - на 15% ежегодно.

8.4.3. Принципы использования финансовых ресурсов

Привлекаемые финансовые ресурсы направляются на финансирования наиболее экономически привлекательных проектов, а также для финансирования текущей деятельности с учетом приоритетности развития направлений бизнеса Холдинга. Распределение финансовых ресурсов внутри Холдинга производится на конкурентной основе с учетом необходимости обеспечения осуществления текущей деятельности.




8.4.4. Критерии оценки эффективности использования финансовых ресурсов

Оценка эффективности использования финансовых ресурсов по следующим значениям индикативных показателей:




N п/п.

Показатели

1

Объем финансовых ресурсов в обороте (по видам ресурсов и проектам)

2

Стоимость привлечения финансовых ресурсов (WACC ном., в целом по Холдингу)

3

Стоимость привлечения финансовых ресурсов (по видам ресурсов)

4

Стоимость привлечения финансовых ресурсов (WACC, по направлениям бизнеса)

5

Стоимость обслуживания финансовых ресурсов (по видам ресурсов)

6

Средний срок привлечения финансирования (по видам ресурсов)

7

Эффективность использования финансовых ресурсов (ROI – WACC)

  1. Необходимые условия для использования СУФ


  • Достаточное соответствие организационной структуры и финансовой структуры

  • Достаточный по численности и профессионально подготовленный штат сотрудников (необходимое количество штатных единиц будет продиктовано степенью централизации/децентрализации метода ведения процедур учета, бюджетирования, отчетности и анализа, а также объемом документооборота и степенью автоматизации его обработки)

  • Наличие необходимых информационных систем
  1. Способы и методы внедрения СУФ

Особенностью подхода является создание единого информационного поля для обеспечения автоматизации бизнес-процессов управления компанией.

Фундаментальные процессы включают анализ, планирование, консолидацию, мониторинг и контроль, моделирование и отчетность, связанные с операционной, инвестиционной и финансовой деятельностью предприятий.

Автоматизируются:



  • Разработка структуры стратегического понимания

  • Разработка механизмов реализации стратегических инициатив и мероприятий

  • Управление проектами

  • Управление портфелем инвестиций

  • Разработка эффективной системы сбалансированных показателей

  • Система бюджетного управления и контроля

  • Казначейство

  • Консолидация

Важной особенностью системы должен быть:




  • простой и удобный механизм визуализации заложенных моделей управления, причинно-следственных связей между объектами управления (позволит оценить влияние принимаемого управленческого решения на объекты управления)

  • создание панелей управления с выведенным набором показателей, соответствующих определенному уровню управления (позволит своевременно и оперативно находить болевые точки и принимать корректирующие решения)

  • автоматизация бюджетного процесса как сверху вниз, так и снизу вверх, автоматизация регламентов, анализ «что-будет-если»

  • ввиду наличия девелоперской структуры в составе Холдинга, необходимо наличие системы управления проектами и интеграции в систему управления проектами блока «Календарное сетевое планирование»

  • возможность прямой связи системы управления проектами с финансовыми бюджетами для построения модели управления проектными офисами.

Внедрение СУФ возможно производить блоками, например, внедрение учетного блока, внедрение блока бюджетирования и т.д.


Этапы внедрения СУФ:

  • Описание СУФ.

  • Автоматизация СУФ

  • Установка ИС на местах

  • Опытная эксплуатация

  • Обучение сотрудников

  • Наполнение данными

  • Промышленная эксплуатация



  1. Резюме


Необходимо учитывать особенности отрасли, оказывающие влияние на финансовое управление, например такие, как:

  • высокая степень государственного регулирования отрасли;

  • продолжительность инвестиционного цикла;

  • уникальность проектов;

  • составление пакета документации, обязательного для каждого проекта;

  • организационная структура (вертикально и горизонтально интегрированные структуры, состоящие из инвестиционной компании, генподрядной организации, проектного бюро, производств.

Функции управления холдингом (такие как планирование, координация, стратегический контроль) обычно выполняет управляющая компания (часто она также играет роль инвестора в проектах ).
Огранизационная структура - формируется на основании функциональных специализаций подразделений. Как правило, финансовая структура компаний повторяет организационную, то есть центрами ответственности являются выделенные подразделения или юридические лица. В управляющей компании, а также внутри центров прибыли могут выделяться центры ответственности более низкого уровня.
Финансовая структура строится на основании экономических и финансовых отношений между Центрами финансовой ответственности (ЦФО).

Рекомендуемые типы ЦФО:



      • ЦФО прибыли (инвестиций) – Холдинг;

      • ЦФО дохода – вид бизнеса (отдельное предприятие Холдинга, генерирующее доход);

      • ЦФО затрат – все подразделения Холдинга, отвечающие за вспомогательные процессы.

Таким образом, параллельно осуществляются два вида бюджетирования — проектное и по бизнесу в целом. Для целей бизнеса бюджеты проектов независимо от сроков их реализации должны разбиваться на месячные, квартальные и годовые с учетом частоты сравнения плановых и фактических данных, требуемой для целей управления. При этом на этапе оценки проекта его бюджет рекомендуется формировать по схеме «сверху — вниз», то есть анализировать, рассчитывать финансовый результат и составлять такой документ, который в будущем будет законом для компании.







База данных защищена авторским правом ©bezogr.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница