Динамический стратегический анализ: ориентация на устойчивость конкурентного преимущества компании в условиях динамизма и глобализации рынков



Скачать 141.71 Kb.
Дата29.10.2016
Размер141.71 Kb.

Н.Н. Бек,
А.Е. Сарычев

Государственный


университет –
Высшая школа
экономики


ДИНАМИЧЕСКИЙ
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
АНАЛИЗ: ОРИЕНТАЦИЯ
НА УСТОЙЧИВОСТЬ
КОНКУРЕНТНОГО
ПРЕИМУЩЕСТВА
КОМПАНИИ В УСЛОВИЯХ ДИНАМИЗМА
И ГЛОБАЛИЗАЦИИ РЫНКОВ








Стратегический анализ, являясь ключевым аналитическим элементом стра­тегического управления, позволяет компании определить возможности своего развития, частично снизить неопределенность при принятии стратегических ре­шений и обосновать выбор стратегий, что напрямую связано с конкурентоспособностью компании.

Центр внимания исследователей в области стратегического менеджмента относительно источников конкурентного преимущества и успеха фирм, в основе которого лежал ресурсный подход к фирме, затем сместился в сторону внешних отраслевых факторов. Длительное время основные исследования в области стра­тегического анализа были сфокусированы на связях между стратегией и внеш­ней средой компании. По мере развития в 1990-е гг. ресурсного подхода к стратегии (RBV) с акцентом на комбинационные теории (т.е. на способности и компетенции) теоретические концепции источников конкурентного преимущества смещаются на более глубинные внутриорганизационные уровни, чем традиционные исследования. Внутрифирменные ресурсы, способности, компетенции и знания становятся признанным ключевым источником долговременного конкурентного преимущества, поскольку в условиях постоянных внешних изменений специфические активы и компетенции компании служат более стабильной основой для ее стратегии, чем потребности, на удовлетворение которых ориентирован бизнес [Хэмел, Прахалад, 2002; Грант, 2003, 2005; Тис, 2003, 2007; Sanchez, 2004; Barney, 2007; и др.].

На практике модели стратегического анализа в рамках RBV базируются на ранних идеях этой школы. Большинство моделей чрезмерно сосредоточены на внутренней среде компании, недостаточно учитывают динамику и эволюцию рынков: анализ проводится по отношению к текущему состоянию и моменту времени, в то время как сама цель стратегического анализа и динамизм современных рынков требуют рассмотрения ресурсной базы компании с учетом траекторных зависимостей и перспектив изменения рыночной ситуации в будущем.

Учитывая, что организации в современном представлении – это открытые, развивающиеся системы, с точки зрения создания устойчивого конкурентного преимущества анализ ресурсов, способностей и компетенций компании должен проводиться не только применительно к текущему состоянию рынка, но и к рын­кам будущего. Именно недостаточно исследованные авторами RBV взаимосвязи и взаимозависимости фирмы от внешних систем и окружения относятся к ключевым направлениям критики данного подхода, так как ценность ресурсов, способностей и компетенций компании определяется, прежде всего, рынком, на котором она работает [Priem, 2001]. Критика моделей стратегического анализа в рамках RBV в части слабого учета влияния внешней среды приобретает еще большую значимость при увеличении скорости и неопределенности в изменении рыночных условий, от которых зависит ценность ресурсов и способностей компании. В последние годы рыночные изменения все боль­ше связаны с процессами глобализации – появляется доступ к новым рынкам, на локальные рынки приходят международные холдинги, более динамично протекает трансферт технологий.

Таким образом, многие теоретические и методические вопросы стратегического анализа в условиях становления новой экономики и глобализации остаются без ответа. RBV представляет незаконченную революционную траекторию, поскольку сохраняется значительный потенциал для исследования глубинных источников конкурентного преимущества. Именно в этом направлении необходимо пересмотреть многие методические и практические аспекты стратегического анализа [Foss, 1998; Barney, 2007, Грант, 2005; Zott, 2003].

Исходя из современных условий функционирования и развития компаний, можно выделить новые требования к моделям стратегического анализа.

1. Усиление динамической и системной компонент стратегического анализа, которые позволят обеспечить более точный учет взаимосвязей существу­ющих (локальных и глобальных) и зарождающихся рынков с динамикой изме­нений внешней среды (макросистем) в целом.

2. Наличие интегральной ресурсной модели успеха фирмы, включающей материальные и нематериальные ресурсы, с выделением тех ресурсов и компетенций, которые необходимы компании для достижения устойчивого конкурент­ного преимущества на рынках будущего.

Исходя из этих требований авторами разработана динамическая модель стратегического анализа, укрупненная схема которой представлена на рис. 1. Данная модель интегрирует идеи различных школ стратегического менеджмента (рыночной, ресурсной и эволюционной) и использует «динамические модификации» традиционных инструментов стратегического анализа.





Рис. 1. Укрупненная модель динамического стратегического анализа
Особенностью модели является наличие аналитического сценарно-стра­те­гического блока (1), цель которого – обеспечить взаимосвязь элементов внутреннего и внешнего стратегического анализа и получить представление об ожидаемых рыночных изменениях.

Традиционные методы прогнозирования на основе гипотез об эволюции рынка при сложившейся системе кооперации не позволяют определить параметры будущего рынка, особенно в отдаленной перспективе. Экстраполяция су­ществующей ситуации в отрасли и на рынке не учитывает новые факторы и рост неопределенности развития отрасли (возрастающую глобализацию, развитие новых отраслей и смежных рынков и т.д.). В то же время именно эти факторы могут кардинально изменить структуру отрасли, ситуацию на рынке и ценность ресурсов или компетенций, которыми обладает компания, что не гарантирует сохранения устойчивости ее конкурентных преимуществ в перспективе.

Сценарно-стратегический анализ позволяет дополнить прогнозы оценками влияния факторов неопределенности и построить сценарии развития отрасли и рынков в будущем. При разработке отраслевых сценариев учитывается взаимовлияние отраслевых параметров и макрофакторов (политических, экономических, социальных, технологических, экологических, правовых), которые лежат в основе методов ПЭСТ-анализа в стратегическом менеджменте и составляют базу макросценариев развития будущего. Кроме того, оцениваются важность (с позиции создания устойчивых конкурентных преимуществ) и вероятности конкретных факторов неопределенности внешних изменений [Портер, 2008].

Блок сценарно-стратегического анализа позволяет получить представление о наиболее важных и вероятных изменениях в макро- и микроокружении компании, выявить ключевые факторы успеха (КФУ) в конкуренции на будущих рынках, а также необходимые для этого ресурсы и компетенции. Параметры бу­дущих рынков лежат в основе анализа имеющихся у компании ресурсов и компетенций с позиции создания устойчивых конкурентных преимуществ на этих рынках.

В блоке 2 в качестве метода динамического стратегического анализа ресурсов (способностей, компетенций) используется адаптированный VRIO-ана­лиз [Barney, 2007]. Традиционный VRIO-анализ базируется на гипотезе о гетерогенности и немобильности ресурсов и позволяет определить, какие ресурсы, способности и компетенции компании составляют ее слабости и силы при су­ществующих внешних угрозах и возможностях. В базовой модели VRIO-ана­ли­за ресурсы, способности и компетенции рассматривались как «отличительные» в своем классическом значении. Однако если конкретная компетенция от­вечает всем четырем VRIO-критериям, то она может быть отнесена к корневой, поскольку ценность, редкость, неидеальная имитируемость и организованность яв­ляются свойствами корневых компетенций [Хэмел, 2002, с. 178–181].

Методом VRIO ресурсы и способности оцениваются по четырем критериям: ценность (value), редкость (rarity), имитируемость/воспроизводимость (imitability) и организованность (organization). Анализ ресурсов (способностей, компетенций) по этим критериям, который проводится с учетом предполагаемых внешних изменений, позволяет определить наиболее важные с позиции устойчивости конкурентного преимущества компании ресурсы, способности и компетенции, а также стратегические последствия их использования (табл. 1).



Динамический характер стратегического анализа делает необходимым оцен­ку существующих динамических способностей компании, так как они могут иметь определяющее значение как непосредственно для работы компании на быстроизменяющемся рынке, так и для эффективности проведения динамического стратегического анализа. В классическом понимании динамические способности – это способность организации целенаправленно создавать, расширять и модифицировать свою ресурсную базу в ответ на изменения внешней среды [Тис, 2003; Zott, 2003]. Последние исследования расширяют область динамических способностей компании, включая три группы организационных способностей [Teece, 2007]:

  1. понимать, определять и формулировать возможности и угрозы внешней среды;

  2. «захватывать» (воспользоваться) возможностями внешней среды;

  3. поддерживать конкурентоспособность путем улучшения, комбинирования, и реконфигурации материальных и нематериальных ресурсов компании.

Таблица 1.

Методика проведения VRIO-анализа




Анализ ресурса (способности, компетенции)

Критерии

Стратегические последствия

Оценка ресурса (способности, компетенции)

ценность

редкость

сложность для имитации

использование в организации

Нет





Нет

Конкурентная слабость

Слабость

Да

Нет





Конкурентный паритет

Сила

Да

Да

Нет



Временное конкурентное преимущество

Сила, отличительная компетенция

Да

Да

Да

Да

Устойчивое конкурентное преимущество

Сила, устойчивая отличительная компетенция, корневая компетенция

В контексте динамического стратегического анализа первая группа способностей исключительно важна для компаний, независимо от уровня динамизма рыночных изменений, так как определяет сбалансированность и согласованность стратегии компании и ее внешней среды. Наличие таких способностей повысит качество всего стратегического анализа и, в итоге, качество и эффективность принимаемых стратегических решений за счет более точного анализа макро- и микросреды. Вторая и третья группы способностей более важны для компаний, работающих на рынках с высоким уровнем технологических изменений и, особенно, в отраслях новой экономики.

Наряду с выделением корневых компетенций и оценкой динамических способностей компании, главная задача данного блока динамического стратегического анализа – понимание ценности ресурсов, способностей и компетенций, которыми обладает компания, с точки зрения получения устойчивого конкурентного преимущества на рынках в будущем.

Третьим блоком модели является анализ стратегий компании на предмет ее адекватности ожидаемым изменениям внешней среды. Оценивается характер и степень влияния конкретных сценарных условий на существующие ресурсы и компетенции компании и ранее принятые стратегические решения по реконфигурации портфеля ресурсов и развитию компетенций: насколько успешно в новых условиях компания сможет приобрести новые преимущества, усилить свои сильные стороны и защитить уязвимые места.

В завершающем четвертом блоке модели определяется разрыв в ресурсах и компетенциях организации с позиции стратегических намерений компании и ожидающихся изменений внешней среды. Наряду с выявлением несоответствия между необходимыми и располагаемыми ресурсами и компетенциями оценивается относительная важность конкретных ресурсов с точки зрения конкурентного успеха на будущем рынке, их стоимости и возможности приобретения. Исходя из ценности и стоимости конкретных ресурсов (способностей, компетенций) компания может определить, какие существуют возможности для трансформации существующего ресурсного потенциала и какие из­менения необходимо внести в стратегию исходя из стратегических намерений компании.

С использованием разработанной модели нами был проведен стратегический экспресс-анализ холдинга ОАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» и его действий на российском цементном рынке в период до 2015 г.

В данный момент холдинг является одним из крупнейших мировых производителей цемента: в его состав входит 16 цементных заводов (13 – в России) и 30 сбытовых филиалов (поставки цемента в 70 российских регионов и на экспорт). Мощности компании составляют 27 млн. т цемента в год, что обеспечивает 35–40% цементных потребностей Российской Федерации. Кроме того, в составе холдинга имеются заводы по производству бетона и бетонных изделий, карьеры по добыче нерудных строительных материалов, транспортная компания.

В соответствии с разработанным холдингом прогнозом, потребление цемента в Российской Федерации увеличится к 2015 г. не менее чем на 30 млн. т (+40% к 2007 г.). В то же время, если будут реализованы наиболее вероятные проекты по расширению существующих и вводу новых предприятий, цементные мощности страны увеличатся на 50 млн. т. Тем самым к 2015 г. на российском цементном рынке предложение может превысить спрос на 20 млн. т. Однако данный прогноз исходил из традиционных гипотез об эволюции рынка и не учитывал новые факторы (развитие социальной и транспортной инфраструктуры, возрастающая глобализация, развитие смежных рынков и т.д.). Соответственно стратегия холдинга, которая базируется только на данных прогноза, не гарантирует обеспечение устойчивости его конкурентных преимуществ в перспективе.

Проведенный сценарно-стратегический анализ российского цементного рынка (а также смежных с ним рынков) показал, что наиболее вероятными и важными для рынка и компании будут следующие параметры и внешние изменения:


      • рост импорта со стороны китайских и турецких производителей цемента, а также крупных международных холдингов до 5–6 млн. т ежегодно;

      • укрепление крупнейших международных холдингов (Lafarge, Holcim, HeidelbergCement и др.) на цементном рынке России в качестве производителей;

      • изменение структуры потребления в сторону высокомарочных и специальных цементов (в связи с развитием инфраструктуры, увеличением проектов высотного строительства и т.д.);

      • изменение предпочтений клиентов в сторону комплексных предложений стройматериалов;

      • высокий рост цен на энергоносители (не менее 10–20% в год);

      • ужесточение экологических требований к производству.

Выявленные в результате прогноза и сценарно-стратегического анализа изменения рынка потребуют реализации ряда стратегических проектов. Стратегическое значение имеют проекты по развитию дополнительных производственных мощностей, предусмотренные стратегией развития компании. Инвестиционная программа холдинга до 2015 г. предполагает строительство новых и модернизацию существующих цементных заводов на базе современных технологий, что позволит увеличить российские мощности холдинга на 80% (на 22,5 млн. т). В той же программе предусмотрены проекты по развитию новых направлений бизнеса: расширение бетонного производства (строительство новых бетонных производств в 40 регионах России), базы по производству щебня и строительного песка (+25 млн. куб. м. мощностей по каждому направлению), создание автоколонны (1500 единиц техники). Совместно с ведущими мировыми компаниями по производству цементного оборудования намечена реализация проекта строительства современного предприятия по производству обо­рудования для производства цемента.

Одновременно для получения конкурентного преимущества в будущем, как свидетельствуют результаты сценарного анализа, холдингу необходимо дополнительно осуществить ряд стратегических проектов, связанных с освоением новых технологий производства: приобретение технологий и оборудования для производства специальных марок цемента; программы модернизации и изменения систем работы предприятий, направленные на увеличение производства высокомарочного цемента; приобретение патентов на современные технологии, позволяющие минимизировать влияние заводов на окружающую среду (новые системы очистки, внедрение систем использования альтернативных источников топлива (ТБО, покрышки) и т.д.).

Динамический стратегический анализ позволил также оценить имеющиеся и выявить недостающие ресурсы и компетенции компании, которые лежат в ос­нове формирования устойчивого конкурентного преимущества на будущих рынках:


  • мощности для полного и комплексного удовлетворения возрастающих потребностей клиентов в цементе, бетоне и нерудных материалах;

  • компетенции в области производства цемента по «сухой» технологии;

  • технологии для модернизации производства с целью снижения его энергоемкости;

  • компетенции и системы, обеспечивающие взаимосвязь вертикально интегрированных бизнесов компании (цемент, нерудные материалы, бетон);

  • систему анализа рынка и прогнозирования спроса;

  • способности по привлечению дешевых кредитных ресурсов.

Для работы холдинга по новым технологиям требуется реализация стратегических проектов по разработке систем и приобретению работниками и менеджментом компании новых знаний и компетенций:

  • разработка и приобретение информационных систем для обеспечения клиенту комплексности рыночных предложений стройматериалов (цемент, нерудные материалы, бетон);

  • внедрение систем обслуживания клиентов (точное согласование сроков доставки, возможности изменения заказа, отслеживание выполнения заказа в реальном времени и т.д.).

Результаты апробации предложенной модели на примере холдинга «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» показали ее жизнеспособность. Выявлены стратегические проекты холдинга, реализация которых, с учетом выявленных возможностей и угроз, направлена на сохранение устойчивого конкурентного преимущества в перспективе. Одновременно определен перечень проектов, связанный с развитием ресурсной базы и недостающих компетенций, которые будут наиболее важными для конкуренции на будущих рынках. Результаты динамического стратегического анализа холдинга показали, что создается основа для принятия мер по защите своих наиболее ценных ресурсов и компетенций, а также приобретению того, что необходимо для успеха на будущих рынках.

Использование данной модели дает возможность компании любого масштаба и рода деятельности более эффективно решать стоящие перед ней задачи: определять параметры будущих рынков; выявлять ресурсы и компетенции, которые станут наиболее важными источниками устойчивого конкурентного преимущества в перспективе; обнаружить свои слабые и сильные стороны по отношению к новой рыночной ситуации; определить наиболее вероятных будущих конкурентов, учитывая возможность входа на рынок новых международных компаний и активизации их деятельности. Тем самым компания уже в текущем периоде сможет более обоснованно предпринимать шаги по приобретению ресурсов и способностей, а также развитию компетенций, которые необходимы ей для успеха в конкуренции на рынках в будущем.


Литература
Грант P.M. Ресурсная теория конкурентных преимуществ: практические выводы для формулирования стратегии // Вестник СПбГУ. Сер. 8 «Менеджмент». 2003. Вып. 3. C. 47–75.

Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

Тис Д.Дж., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление // Вестник СПбГУ. Сер. 8 «Менеджмент». 2003. Вып. 4 (№ 32). C. 133–185.

Хэмел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002.

Barney J.B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Pearson Prentice Hall, 2007.

Foss N.J. The Resource-Based Perspective: An Assessment and Diagnosis of Problems // Scandinavian Journal of Management. 1998. Vol. 14. P. 133–149.

Grant Robert M. Contemporary Strategy Analysis. Blackwell Publishing, 2005.

Priem R.L., Butler J.E. Is the Resource-based «View» a Useful Perspective for Strategic Management Research? // Academy of Management Review. 2001. Vol. 26. № 1. P. 22–40.

Sanchez R., Heene A. The New Strategy Management: Organization, Competition, and Competence. John Wiley & Sons, Inc., 2004.

Teece D.J. Explicating Dynamic Capabilities: the Nature and Microfoundations of (Sustainable) Enterprise Performance // Strategic Management Journal. 2007. Vol. 28. P. 1319–1350.

Z

ott C. Dynamic Capabilities and the Emergence of Intra-industry Differential Firm Performance: Insights from a Simulation Study // Strategic Management Journal. 2003. Vol. 24. P. 97–125.







База данных защищена авторским правом ©bezogr.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница