Бугарска-Србија ипа прекогранични програм приручник припрема и Имплементација пројекта



страница2/15
Дата30.04.2016
Размер2.27 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15

Табела № 1.: Бугарска-Србија Прекогранични регион



Бугарска – NUTS III ниво

Србија – NUTS III еквивалент

Округ Видин:

11 општина: Белоградчик, Бојница, Брегово, Видин, Грамада, Димово, Кула, Макреш, Ново Село, Рузхинци, Чупрен.

Борски округ:

4 општине: Бор, Кладово, Мајданпек, Неготин.

Округ Монтана:

11 општина: Берковица, Бојчиновци, Брусарци, Валчедрам, Варшетс, Георги Дамјаново, Лом, Медковец, Монтана, Чипровци, Јакимово.

Зајечарски округ:

4 општине: Бољевац, Зајечар, Књажевац, Сокобања.

Округ Софиа

22 општине: Антон, Бојуриште, Ботевград, Чавдар, Челопеч, Долна бања, Драгоман, Елин Пелин, Етрополе, Годеч, Горна Малина, Ихтиман, Копривчица, Костенец, Костинброд, Мирково, Пирдоп, Правец, Самоков, Сливница, Своге, Златица.

Нишавски округ:

11 општина: Град Ниш (Општина: Пантелеј, Медијана, Црвени Крст, Палилула и Нишка Бања), Алексинац, Гаџџин Хан, Дољевац, Мерошина, Ражани, Сврљиг.

Округ Перник:

6 општина: Брезник, Земен, Ковачевци, Перник, Радомир, Тран.

Пиротски округ:

4 општина: Бабушница, Бела Паланка, Димитровград, Пирот.

Округ Ћустендил:

9 општина: Бобовдол, Бобошево, Кочериново, Ћустендил, Невестино, Рила,

Сапарева Бања, Дупница, Трекљано.

Јабланички округ:

6 општина: Бојник, Власотинце, Лебане, Лесковац, Медвеђа, Црна Трава.

Округ града Софије

1 општина: Град Софија

Пчињски округ:

7 општина: Босилеград, Бујановац, Владичин Хан, Врање, Прешево, Сурдулица, Трговиште.

Програмска стратегија израђена је коришћењем потенцијалних могућности региона преко одређених приоритета и подручја интервенисања узимајући у обзир велике разноврсности прекограничних потреба и могућности за сарадњу. Поред тога, програм себи ставља за циљ да смањи заједничке претње од природних катастрофа и загађења региона. Програм има за циљ да скрене пажњу на специфичне потребе пограничних подручја како у краткорочном, тако и у дугорочном плану и подржава следећи заједнички стратешки циљ:
Јачање територијалног једниства пограничног региона Бугарске и Србије, конкурентност територије као и одрживост развоја кроз економску и социјалну сарадњу и сарадњу у области заштите животне средине дуж административне границе.
Овај општи циљ програма заједно са кључним елементима стратегије који су препознати у анализи стања дефинишу специфичне циљеве ИПА прекограничног програма, које треба узети у обзир приликом припреме пројекта.


  • Специфични циљ 1: Подршка развоју инфраструктуре која омогућава друштвени и економски напредак и унапређење животне средине са обе стране границе, кроз побољшање квалитета услуга у области транспорта, информисања и комуникација, као и кроз унапређење прекограничних система у области пружања комуналних услуга и заштите животне средине.




  • Специфични циљ 2: Јачање економске синергије у региону и унапређење капацитета уз коришћење заједничког регионалног потенцијала у циљу општег побољшања стандарда у региону, кроз јачање политичке и друштвене мреже, на основама јаке (прекограничне) економије, унапређење сарадње у одређеним секторима као што су култура, туризам, истраживање и развој, заштита животне средине и образовање, и кроз активну размену најбољих примера из праксе, као и кроз припрему плана за подршку привредном сектору у региону за заједнички наступ и учешће на тржишту Европске уније.




  • Специфични циљ 3: Промовисање принципа одрживог развоја у оквиру програма прекограничне сарадње у областима од значаја за унапређење међусобног разумевања и поштовања, кроз развој модела успешне сарадње у пословном сектору, на нивоу локалних представника интересних група, као и на политичком нивоу у областима кључних приоритета.


Институционални оквир: Бугарска и Србија као државе партнери у програму су се споразумели да је једино надлежно тело за управљање програмом Генерални Директорат за програмирање регионалног развоја у Министарству за регионални развој и јавне радове Републике Бугарске.Структуре за имплементацију програма:


  1. Генерална дирекција Управа територијалне сарадње именована је за Управни орган (МА) за Бугарска-Србија ИПА прекогранични програм. То је део специјализоване администрације при Министарству регионалног развоја и јавних радова у Бугарској.

  2. Канцеларија за европске интеграције Владе Републике Србије Национални орган Србије (NA) сарађује у заједничком програмирању, управљању и имплементацији Програма и пружа помоћ Управном органу, Телу за сертификацију и Ревизорском телу око њихових дужности.

  3. Заједнички надзорни одбор (JMC) се састоји од представника постављених од стране две партнерске земље у складу са принципом о партнерству. JMC се састаје најмање два пута годишње на иницијативу земаља које учествују или Комисије. Представник/представници Европске Комисије, Тело за сертификацију и Ревизорско тело или друга релевантна тела учествују у раду JMC у саветодавном својству.

  4. Тело за сертификацију (CA) програма је Дирекција "Национални фонд“ и Министарство финансија Републике Бугарске.

  5. Ревизорско тело (АА) за програм је "Ревизија фондова Европске Уније“ Извршна агенција при Министарству финансија Републике Бугарске, и њој асистира Група ревизора. Ревизорско тело је функционално независно од Управног органа и Тела за сертификацију. Групом ревизора председава АА и сачињава једнаки број представника сваке земље која учествује у програму. Група представника ревизора је независна од чланова Заједничког надзорног одбора и именованих контролора.

  6. Заједнички технички Секретаријат (JTS) за Бугарска-Србија ИПА прекогранични програм се налази у Софији. JTS има филијалу у Нишу у Републици Србији. JTS асистира МА и Заједничком надзорном одбору Програма, и асистира, где је то прикладно, Телу за сертификацију и Ревизорском телу у извршавању њихових дужности. JTS такође учествује у припреми и спровођењу одлука Заједничког надзорног одбора и извршава уобичајене дужности секретаријата. Поред тога, JTS учествује у свим фазама програмског циклуса – покретању Позива за предлоге, извршавању активности у вези са тендерима и уговарању одобрених пројеката, надгледању и контроли уговора о субвенцији, итд.

Структуре за имплементацију програма



Контакт детаљи:


Управни орган

Министарство регионалног развоја и јавних радова

Генерална дирекција "Управа територијалне сарадње"

17-19 "Кирил и Методи" Софија 1202, Република Бугарска

E-mail: tcm_exbd@mrrb.government.bg



Национални орган

Канцеларија за придруживање Европској унији Републике Србије

Сектор за програме прекограничне и транснационалне сарадње

"Немањина" 34, 1000 Београд, Србија

Тел: +381 11 3061 192 Факс: +381 11 3061 124

E-mail: office@seio.gov.rs


Заједнички технички Секретаријат (JTS)

Заjеднички технички секретаријат - главна канцеларија

ул."Кирил и Методий" № 17 – 19, Софија Бугарска

МРР, спрат 1,сала 1.1 и 1.2

Стоjaн Канатов,

Руководилац секретаријата

Тел: +359 2 9405 666

SKanatov@mrrb.government.bg
Небоjша Николић,

Експерт за односе са jaвношћу

Тел/факс: +359 2 9405 337

NNikolich@mrrb.government.bg


Борjана Мирчева,

Експерт за управљање пројектима

Тел: +359 2 9405 361

BMircheva@mrrb.government.bg


Ирина Пеева,

Експерт за управљање пројектима

Тел: +359 2 9405 361

IPeeva@mrrb.government.bg

Нели Георгиева,

Експерт за управљање пројектима

Тел: +359 2 9405 361

N_Georgieva@mrrb.government.bg

Румјана Славовска,

Финансијски експерт

Тел: +359 2 9405 497

RSlavovska@mrrb.government.bg


Заjеднички технички секретаријат - канцеларија Ниш

пословни центар "Калча"

Обреновићева ББ, 18000 Ниш, Србија

II спрат, ламела "С", локал "С-67"

Маја Јовановић,

Експерт за управљање пројектима

Тел: +381 18 513 224

MJovanovic@seio.gov.rs
Милена Јовановић,

Експерт за управљање пројектима

Тел: +381 18 513 224

Milena.jovanovic@seio.gov.rs


Ана Петронијевић,

Експерт за управљање пројектима

Тел: +381 18 513 224

APetronijevic@seio.gov.rs



Извор контакт табеле: http://www.ipacbc-bgrs.eu/page.php?c=7
iii Припрема пројеката
Пројекат се дефинише као скуп активности које се реализују да би се постигли циљеви у оквиру предвиђеног буџета и планираног времена5. Европска комисија је 1992 усвојила "Управљање пројектним циклусом", као скуп алатки за дизајнирање и управљање пројектом заснован на методи анализе која се назива Логички оквир. Овај метод већ су користили многи донатори, укључујући неколико држава чланица ЕУ и који је подржао Одбор за помоћ у развоју при OECD. Начин на који се пројекти планирају и спроводе прати редослед који почиње са договореном стратегијом која води идеји за посебан пројекат, који се затим формулише, спроводи, оцењује са освртом на побољшање стратегије и даљу акцију. Пројектни циклус се састоји од 5 фаза.
Слика 1: Пројектни циклус



  1. Програмирање (Programming): Утврђивање општих смерница и принципа за сарадњу ЕУ и неке државе. На основу анализе проблема и потенцијала неке земље, узимајући у обзир приоритете како ЕУ тако и локалне, као и пројекте других донатора, локалне и капацитете ЕУ, договара се тематски и секторски фокус ЕУ, и грубо се оцртавају идеје за пројекте и програме. Резултат је Државни стратешки документ или Стратегија подршке држави (термини се користе као синоними).




  1. Идентификација (Identification): Унутар оквира дефинисаних Државним стратешким документом, анализирају се проблеми, потребе и интереси потенцијалних заинтересованих страна и идентификују се идеје за пројекте и друге акције и анализирају се ради даљег истраживања. Резултат је одлука о томе да ли ће се развијена опција(е) даље разрађивати у детаље.




  1. Формулација (Formulation): Анализирају се сви значајни аспекти идеје, узимајући у обзир оријентацију Стратешког документа, кључне факторе квалитета и ставове главних заинтересованих страна. Корисници и друге заинтересоване стране треба активно да учествују у детаљном разрађивању пројектне идеје. Релевантност у вези са проблемима и изводљивост су кључна питања. Потребно је направити детаљни распоред имплементације, укључујући Логички оквир са индикаторима очекиваних резултата и утицаја као и распоред имплементације и ресурса. Резултат треба да буде одлука о томе да ли предложити пројекат за финансирање. Предлог финансирања припрема и разматра одговарајући интерни или екстерни одбор; доноси се одлука о томе да ли финансирати пројекат. Затим се потписује формални уговор са партнерском Владом или другим телом који укључује основне аранжмане финансијске имплементације.




  1. Имплементација (Implementation): Предлог финансирања припрема и разматра одговарајући интерни или екстерни одбор и доноси одлуку о томе да ли ће финансирати пројекат. Затим се потписује формални уговор који укључује основне аранжмане финансијске имплементације. Након потписивања уговора следи период имплементације/реализације пројекта. Напредак се оцењује (мониторинг) у циљу прилагођавања променљивим околностима. На крају имплементације, треба донети одлуку о томе да ли окончати или продужити пројекат.




  1. Евалуација и ревизија(Evaluation & Audit): Евалуација је оцењивање, што је систематичније и објективније могуће, текућих или завршених пројеката, програма или политика, њиховог дизајна, имплементације и резултата. Циљ је да се утврди релевантност и испуњење циљева, развојне ефикасности, ефективности, утицаја и одрживости. Евалуација треба да пружи информације које су поуздане и корисне, омогућавајући да се научене лекције уврсте у процес доношења одлука како корисника тако и донатора". Евалуација може да се спроведе током имплементације пројекта ("средња евалуација"), на његовом крају ("завршна евалуација") или након завршетка пројекта ("накнадна евалуација"), у зависности од тога да ли јој је циљ да помогне управљању и усмеравању пројекта или да пружи лекције за будуће пројекте и планирање. Евалуација треба да води одлуци да ли ће се пројекат наставити, или прекинути, а закључке и препоруке треба узети у обзир приликом планирања и имплементације сличних будућих пројеката.

У пракси, трајање и важност сваке од фаза може да варира, али основни процес је исти за све пројекте свих врста. Управљање пројектним циклусом тежи побољшању припремајући одговарајуће студије о изводљивости, мониторинг и евалуацију, и транспарентно одлучивање у кључним фазама током припреме и имплементације пројеката и програма. Он такође подразумева активно учешће заинтересованих страна (циљних група, корисника, локалних институција и свих оних који одлучују) током целог циклуса пројекта или програма.

1. Приступ путем логичког оквира (Logical Framework Approach)
Приступ логичког оквира за анализу проблема и нацрт одговарајућег решења, односно дизајна пројекта је универзално средство које се примењује у свим фазама пројектног циклуса. Логички оквир је развијен током 70-их, и данас га користи велики број различитих агенција. Метод обухвата презентацију резултата анализе на такав начин да је могуће поставити циљеве пројекта/програма на систематичан и логичан начин. Он треба да показује узрочну везу између различитих нивоа циљева, да показује како проверити да ли су циљеви испуњени и да утврди које претпоставке осим контроле пројекта/програма могу да утичу на његов успех. Главни резултати овог процеса сумирани су у матрици која показује најважније аспекте пројекта/програма у логичном формату (логички оквир).
Матрица Логичког оквира или матрица логике пројекта




Интервентна логика

Објективно проверљиви индикатори

Извори провере

Претпоставке/ Ризици

Општи циљеви











Сврха пројекта












Резултати












Активности



Средства

Трошкови

 









 

 

Предуслови

Логички Оквир треба да буде урађен током припреме (идентификације) иако не може да се у потпуности заврши у тој фази, он ће се постепено попуњавати током фаза оцењивања, финансирања, имплементације и евалуације. Тако Логички оквир постаје алатка за управљање сваком фазом циклуса пројекта и "главна алатка" за креирање других алатки, као што је детаљни буџет, детаљан преглед одговорности, распоред имплементације и план мониторинга. Логички оквир се доказао као користан онима који припремају и спроводе пројекте да боље структуришу и формулишу своје идеје и да их поставе на јасан, стандардизован начин. Ако је политика погрешно постављења или је логика лоша, Логички оквир би требало да покаже контрадикторности, иако он сам не може да креира бољу политику.



Тако је Логички оквир само алатка за унапређење планирања и имплементације пројекта. Међутим, алатка колико год да је добра, не може сама да гарантује успешне резултате. Многи други фактори ће такође утицати на успех пројекта/програма, а пре свега организационе вештине тима или организације задужене за имплементацију. Креирање Логичког оквира не треба да буде формална, шаблонска" активност. Пре свега, Логички оквир треба посматрати као динамичну алатку, која се мора изнова оцењивати и ревидирати како се пројекат одвија а околности мењају током имплементације.
Табела № 1.: Предности и уобичајени проблеми код примене Логичког оквира


Елемент

Снаге

Уобичајени проблеми/потешкоће

Анализа проблема и постављање циљева

  • Захтева систематску анализу проблема, укључујући и узрочно- последичне везе

  • Успоставља логичну везу између средстава и резултата

  • Ставља пројекат у шири развојни контекст (општи циљ и сврха)

  • Подстиче испитивање ризика и одговорности управе за резултате

  • Постизање консензуса о приоритетним проблемима

  • Постизање консензуса о циљевима пројекта

  • Редукција циљева на поједностављен линеарни ланац

  • Не-одговарајући ниво информација (превише/премало)

Показатељи и извори верификације

  • Захтева анализу начина на који се, у смислу квалитета и квантитета, мере постигнути циљеви

  • Помаже појашњење циљева и приказује њихову специфичност

  • Помаже стварање оквира за мониторинг и евалуацију




  • Пронаћи мерљиве и практичне показатеље циљева вишег нивоа, као и код пројеката који за циљ имају "изградњу капацитета“ и "процеса“

  • Прерано дефинисање нереалних циљева у оквиру процеса планирања

  • Ослањање на "пројектне извештаје“ као главни "извор верификације“, не наводећи одакле захтеване информације уствари долазе, ко треба да их прикупи и колико често

Формат и примена

  • Повезује анализу проблема са постављањем циљева

  • Наглашава важност анализе заинтересованих страна којом се утврђује "ко има проблем“ и "ко има корист“

  • Даје визуелан преглед и релативно је лака за разумевање

  • Израђен механички пуким попуњавањем празних поља, не повезујући га са анализом проблема, постављеним циљевима и избором стратегије

  • Користи се као средство контроле од врха на доле сувише ригидно примењено

  • Искључује особље које није упознато са кључним концептом

Састављање Логичког оквира има две фазе, које се спроводе током фаза циклуса пројекта Идентификација и Оцењивање:




  1. Фаза анализе, током које се постојећа ситуација анализира у циљу развоја визије «будуће жељене ситуације" и одабира стратегије која ће се користити да би се она достигла. Кључна идеја је да су пројекти/програми дизајнирани да се баве проблемима са којима се суочавају циљне групе/корисници, како мушкарци тако и жене, као њиховим потребама и интересима. Постоје четири корака у Фази анализе: Анализа заинтересованих страна, Анализа проблема (слика стварности), Анализа циљева (слика побољшане ситуације у будућности) и Анализа стратегија (поређење различитих опција за бављење датим проблемом)




  1. Фаза планирања подразумева да се пројектна идеја даље развија у практични, оперативни план спреман за имплементацију. У овој фази, саставља се Логички оквир, дефинишу се активности и ресурси и прави њихов распоред.


Фаза анализе - Анализа заинтересованих страна: Заинтересована страна (енгл. stakeholder) је било који појединци, групе људи, институције или фирме које могу имати везе са пројектом/програмом дефинишу се као заинтересоване стране. Да би се максимизирале друштвене и институционалне користи пројекта/програма и минимизирали његови негативни утицаји, анализа заинтересованих страна идентификује све оне на које он потенцијално утиче (позитивно или негативно) као и начин на који утиче. За потребе израде предлога пројекта, под појмом заинтересоване стране подразумевају се сви они појединци, групе људи, организације, институција и/или компанија који на било који начин имају интерес за успех или неуспех пројекта. Ради лакше идентификације, све заинтересоване стране могу се поделити у две под-категорије: директне кориснике резултата и/или ефеката предложеног пројекта и остале кључне актере који на било који начин доприносе, утичу или имају интерес за успех или неуспех предложеног пројекта. Важно је да се Анализа заинтересованих страна уради што је раније могуће током фаза идентификације и оцењивања пројеката/програма. У свим друштвима постоје разлике у улогама и одговорностима жена и мушкараца, у њиховом приступу ресурсима и контроли над њима, као и у њиховом учешћу у доношењу одлука. Свуда је случај да мушкарци и жене немају једнак приступ услугама (нпр. транспорт, здравствена заштита, образовање) и приликама у друштвеном, економском и политичком животу. Разлике између родова отежавају раст и штете развоју. Неспособност пројеката/програма да адекватно решавају проблеме разлике између родова може негативно да утиче на њихову ефективност и одрживост, чак може и да ненамерно погорша постојеће разлике. Зато је од велике важности анализирати разлике и неједнакости родова и узети их у обзир приликом одређивања интервенције, циљева, стратегија и ресурса. Зато Анализа заинтересованих страна мора да систематично идентификује све разлике родова као и посебне интересе, проблеме и потенцијале мушкараца и жена унутар група заинтересованих страна. У идеалном случају, пројекат/програм треба да буде дизајниран током радионице у којој учествују представници главних заинтересованих страна, са подједнаком затупљеношћу жена и мушкараца. За идентификовање заинтересованих страна предлагачи пројекта могу припремити упитник за идентификовање, категоризацију и анализу потреба заинтересованих страна или могу се користити и резултати претходно урађених анализа потреба заинтересованих страна. Сваки пут када се разматра Логички оквир током трајања пројекта, треба размотрити и првобитну Анализу заинтересованих страна. Анализа заинтересованих страна и Анализа проблема блиско су повезане: без ставова људи о неком проблему, неће бити јасни ни његова природа, ни њихове потребе нити потенцијална решења.

Алати за анализу заинтересованих страна су: Матрица анализе заинтересованих страна, SWOT анализа, Венов дијаграм и Мрежни дијаграми. Анализа партнера и анализа проблема су уско повезане као део иницијалне "анализе ситуације“. Оне би се заиста у пракси требале вршити "у тандему“, пре него "једна после друге“.


Табела № 2.: Анализа заинтересованих страна помоћу матрице заинтересованих страна





Значај заинтересоване стране




Непознат

Мали или занемарљив значај

Донекле значајан

Веома значајан

Утицај заинтересоване стране

Велики утицај

В

А

Донекле утицајан

Мали или без утицаја

Г

Б

Непознат

У пољима А, Б и В су заинтересоване стране пројекта.


Поље А: Ово су заинтересоване стране које имају велики значај за пројекат, а које у исто време имају велики утицај на успех пројекта. Ово указује на потребу да институција која води пројекат мора да развије добре и конструктивне односе са овим заинтересованим странама да би створила ефективну сарадњу у подршци пројекту.
Поље Б: Ово су заинтересоване стране које велики значај за пројекат, али имају мали утицај на њега. Њихова позиција је променљива, јер ова заинтересована страна може да пређе из Б у А. Стога је потребно посветити значајну пажњу овој групи током реализације пројекта.
Поље В: Ово су заинтересоване стране које имају велики утицај на пројекат, али њихови интереси не морају да буду истоветни са основним циљем пројекта. С обзиром да представљају ризичну заинтересовану страну, захтевају посебну пажњу у управљању и надгледању током реализације пројекта.
Поље Г: С обзиром на низак утицај и значај за пројекат не треба им посветити велику пажњу, али не значи да не би требало пратити њихова позиција током реализације пројекта.

Сви наредни кораци који су потребни да би се припремила матрица логике пројекта (или logframe) би такође требало да буду усклађени са анализом партнера, на коју се увек можемо позвати. Анализа партнера је интерактиван процес који се развија кроз све фазе ЛФА, као и средство за доношење одлука на свим нивоима анализе и планирања/израде пројекта.Кадгод је потребно да се матрица логике пројекта ревидира, потребно је поново размотрити и анализу партнера, јер се број партнера у пројекту временом мења. Стога, анализа партнера није изолована аналитичка активност, него цео процес.



Фаза анализе - Анализа проблема идентификује негативне аспекте постојеће ситуације и утврђује узрочно последичне везе међу проблемима који постоје. Она обухвата три корака: Прецизно дефинисање оквира и теме анализе; Идентификацију главних проблема са којима се суочавају корисници или циљне групе (Шта је/су проблем/и?) и Визуализацију проблема у облику дијаграма који се назива "дрво проблема", или "хијерархија проблема" за утврђивање узрочно последичних веза. Анализа се представља у облику дијаграма који показује ефекте проблема на врху и његове узроке на дну. Анализа тежи да открије праве препреке које су приоритетне за заинтересоване стране и које теже да превазиђу. Најбоље је да се израда стабла проблема врши интерактивно у групи. То захтева коришћење појединачних папира (нпр. лепљивих листића) или картица на којима се записују конкретни проблеми, а који се накнадно сортирају на видном месту и на тај начин указују на узрочно-последичне везе. Када се заврши, Дрво проблема представља свеобухватну слику постојеће негативне ситуације: Утицај овакве врсте дијаграма је обично већи ако се припреми на некој врсти радионице на којој учествују они којих се све то тиче (и који зато познају ситуацију), и коју ће водити особа која разуме динамику групе и која има искуства са овим методом (модератор). Овај приступ се може комбиновати са другима, као што су техничке, економске или социјалне студије, чији резултати могу да допуне анализе групе.
Фаза анализе - Анализа циљева је методолошки приступ који се користи за: Опис ситуације у будућности када је проблем превазиђен, са учешћем одговарајућих страна; Потврду хијерархије циљева и илустровање односа средства-циљеви у дијаграму. Негативна ситуација“ из дијаграма проблема претвара се у решења изражена као "позитивна достигнућа“. На пример, "пољопривредна производња је ниска“ претвара се у "пољопривредна производња је повећана. Ова позитивна достигнућа су у ствари циљеви, и представљени су у дијаграму циљева да би показали однос између средстава и циљева. Овакав дијаграм даје јасан преглед жељене будуће ситуације. Често такав дијаграм показује циљеве који се не могу достићи предвиђеним пројектом, и они се морају решавати неким другим пројектима. Неки од циљева могу бити нереални, тако да је потребно наћи друга решења, или одустати од њиховог решавања.
Фаза анализе - Анализа стратегија: Завршни корак у фази анализирања обухвата одабир стратегије(а) која ће се користити да би се достигли жељени циљеви. Анализа стратегије обухвата одлуку о томе који ће циљеви бити укључени У пројекат, а који ће остати ВАН пројекта, и која ће бити сврха и општи циљ пројекта. Ова фаза захтева: Јасне критеријуме за избор стратегије, Идентификовање различитих потенцијалних стратегија за постизање циљева и Избор стратегије пројекта. У хијерархији циљева, различите групе циљева истог типа називају се стратегије. Једна или више њих биће изабране за будуће деловање. Најрелевантније и најизводљивија стратегија бира се на основу бројних критеријума, на пример: приоритети заинтересованих страна (како мушкараца тако и жена), вероватност успеха, буџет, релевантност стратегије, потребно време, допринос смањењу неједнакости, обухватање неједнакости између родова, итд. У зависности од обима и количине уложеног рада, одабране групе могу оформити интервенцију величине пројекта, или програма који се састоји од неколико пројеката.
Фаза планирања - Попуњавање матрице Логичког оквира: Логички оквир је начин представљања суштине пројекта/програма у свеобухватном и разумљивом формату. Матрица има четири колоне и четири реда. Вертикална логика идентификује шта пројекат намерава да уради, разјашњава узрочне везе и утврђује важне претпоставке и неизвесности које су ван контроле менаџера пројекта.

Хоризонтална логика односи се на мерење ефеката и искоришћењих ресурса пројекта путем спецификације кључних индикатора, као и извора где ће они бити проверени.


Табела № 3.: Информације које садржи Матрица Логике Пројекта


Интервентна логика

Показатељи

Извори верификације

Претпоставке/ризици

Општи циљ:

Велики развојни утицај коме пројекат доприноси – на државном и секторском нивоу (обезбеђује везу са контекстом политике и/или секторског програма)



Мере ниво до кога је постигнут општи циљ. Користи се током процеса евалуације. Углавном није пракса да пројекат сам прикупља ове информације

Извори информација и методе коришћене за прикупљање и извештавање (укључујући и ко/кад/колико често)




Посебни циљ(еви) Сврха пројекта :

Резултат развоја на крају пројекта – конкретније речено користи за циљну(е) групу(е)



Помаже у проналажењу одговора на питање "Како знамо да је сврха постигнута?“ Требало би да укључи и одговарајуће податке који се односе на квантитет, квалитет и утрошено време

Извори информација и методе коришћене за прикупљање и извештавање (укључујући и ко/кад/колико често)

Претпоставке (фактори ван контроле пројекта) које могу да утичу на везу општи циљ – посебан циљ

Резултати:

Директни/конкретни резултати (роба и услуге) које даје пројекат и који су углавном под контролом пројекта



Помаже у проналажењу одговора на питање "Како знамо да су постигнути резултати?“ Требало би да укључи и одговарајуће податке који се односе на квантитет, квалитет и утрошено време

Извори информација и методе коришћене за прикупљање и извештавање (укључујући и ко/кад/колико често)

Претпоставке (фактори ван контроле пројекта) које могу да утичу на везу резултати – сврха пројекта

Активности:

Задаци (програм рада) које треба извршити како би се постигли планирани резултати



(у овом пољу се наводе ресурси/средства)

(у овом пољу се наводе трошкови/буџет)



Како би се приступило изради Матрице логике пројекта, неопходно је познавати основне појмове и дефиниције њених компоненти и њихове међусобне односе (пре свега дефиниције општег и специфичних циљева пројекта, очекиваних резултата пројекта, очекиваних резултата пројекта, активности, ризика и претпоставки пројекта, индикатора и коначно буџета пројекта).


Општи циљ пројекта је на највишем хијерархијском нивоу и описује будућу промењену ситуацију или стање које конкретан пројекат тежи да достигне. Најчешћа грешка која се јавља приликом дефинисања општег циља је када се искаже сувише широко. Тако дефинисан циљ не пружа руководиоцима пројекта одговарајућу подршку и усмеравања у току праћења спровођења. Општи циљ би требало дефинисати на нивоу на ком је могуће проверити да ли се предвиђене промене и побољшања дешавају и да ли је жељена ситуација ближа него пре него што је пројекат започет. Општи циљ пројекта је увек шири од специфичних циљева пројекта у смислу да се обично дефинише на нивоу регионалних или секторских политика и рефлектује жељени утицај пројекта на финалне кориснике. На временској скали, налази се у будућности у односу на предвиђени завршетак конкретног пројекта, те стога и други развојни напори, иницијативе и/или пројекти утичу на остварење овог циља. Упркос томе, треба да буде дефинисан тако да је уочљива веза између реализације пројекта и његовог остварења. Општи циљ пројекта требало би дефинисати тако да:

  • се увек односи на рок који је дужи у односу на рокове специфичних циљева пројекта

  • доприноси остваривању општих стратешких приоритета програма

  • не буде превише општег карактера нити превише амбициозан (применити правило МУДРО);

  • буде исказан тако да указује на циљне групе и

  • буде исказан као жељено промењено стање, не као процес.


Специфични циљ пројекта ( или сврха пројекта) описује стање које пројекат покушава да достигне и чије остварење зависи искључиво од планираних и остварених пројектних активности и постигнутих резултата и приказује користи које директни корисници остварују коришћењем услуга или производа који настају током трајања самог пројекта. Специфични циљ или циљеви пројекта увек су део ширег контекста, тј. изведени су из општег циља и представљају његов логички наставак. Дефинисање специфичних циљева пројекта захтева претходно дефинисање дужине трајања пројекта. Управљачке структуре пројекта одговорне су за остваривање специфичних циљева пројекта, иако су делимично ван њихове контроле, с обзиром да није ни могуће ни пожељно контролисати понашање директних корисника. Специфични циљ пројекта треба да се односи на суштински проблем, и да буде дефинисан у смислу одрживих користи за циљну групу(е). Специфични циљ пројекта такође треба да одражава подједнаке користи за жене и мушкарце унутар циљне групе. Треба да постоји само једна специфични циљ за сваки пројекат. Ако постоји више то може довести до изузетно компликованог пројекта који могу довести до проблема у управљању њиме. Специфични циљ или циљеве пројекта требало би дефинисати тако да:


  • јасно поставља оперативну сврху пројекта, тј. промењену ситуацију или стање које се очекује као последица извршења пројектних активности Другим речима, треба да укаже на непосредни разлог припреме пројекта;

  • идентификује циљне групе;

  • значајно доприноси остварењу општег циља пројекта;

  • буде реалистичан, односно очекиван у тренутку када се произведу жељени резултати пројекта, као и да буде прецизно и проверљиво дефинисан (применити правило smart);

  • буде исказан као жељено промењено стање, не као процес;

Без обзира на хијерархијски ниво, сви циљеви морају бити дефинисани тако да се могу ефективно и ефикасно остварити. Практично, треба да се осигура да је циљ smart (мудро) постављен. Оваква дефиниција потиче од енглеске речи smart (мудро) којом се дефинишу основне карактеристике добро постављених циљева. Они су:




Specific

Мерљиви

Measurable

Увремењени

Achievable

Достижни

Realistic

Реални

Timely

Остварљиви

Резултати представљају крајње исходе одређене пројектне активности. Свака активност предвиђена пројектом треба да има јасно одређене очекиване резултате који заједно воде ка испуњењу циља пројекта. Њима се описују конкретне услуге/производи који ће настати као резултат пројекта и бити стављени на располагање директним корисницима. Управљачке структуре пројекта у потпуности су одговорне за остваривање резултата пројекта. Резултати се користе да би се дефинисале прекретнице (енгл. milestones), односно критичне временске тачке на пројекту у којима неки јасно дефинисани резултати треба да буду остварени. Очекивани резултати пројекта требало би да:




  • представљају последицу наведених пројектних активности;

  • буду поређани тако да прате редослед активности;

  • представљају средство за достизање специфичних циљева и општег циља пројекта;

  • буду такви да се могу реализовати наведеним пројектом;

  • буду прецизно дефинисани, тако да се могу везати за индикаторе;

  • буду дефинисани тако да се прикаже њихово временско извршавање и

  • буду исказани као жељено промењено стање, не као процес.

Активности представљају све оне конкретне акције, мере и/или услове које је неопходно извршити или обезбедити како би се постигли резултати пројекта. За сваку од активности неопходно је дефинисати следеће:




  • Носиоци активности - део институције која предлаже пројекат или сама институција која предлаже пројекат, институција у сарадњи са другим институцијама или партнерима, или нека друга институција правно и/или функционално везана за пројекат. Носилац активности одређује се за сваку посебну пројектну активност.

  • Потребне ресурсе за извршење активности - људске ресурсе (процена потребног броја и профила кадрова за реализацију планираних активности); материјалне ресурсе (процена нефинансијских ресурса потребних за извршење планираних активности) као и финансијске ресурсе.

  • Временски период за извршење активности који поставља извршење сваке активности у тачно одређене временске периоде (по месецима). Ово је потребно ради лакшег праћења реализације и бољег планирања средстава и ресурса. Приликом дефинисања календара пројектних активности потребно је узети у обзир ограниченост времена трајања пројекта који се финансирају из фондова Европске уније. Уобичајено трајање пројекта јесте 12, 24 или 36 месеци.

Објективно проверљиви индикатори представљају оперативни опис општих и специфичних циљева пројекта и резултата. Извори провере показују где и у ком облику се могу добити информације о достизању циљева и резултата (који су описани објективно проверљивим индикаторима). Трошкови и извори финансирања (ЕУ, Влада, итд.) смештени су у доњи ред треће колоне.
Ризици или препреке представљају потенцијалне сметње за извршење пројектних активности и достизање очекиваних резултата пројекта. То су спољни фактори на које руководство пројекта нема директног утицаја. Уколико се покаже да ови фактори заиста утичу на реализацију пројекта, требало би да представљају основу за редефинисање предлога пројекта. Претпоставке су спољни фактори који могу да имају потенцијални утицај или да чак у потпуности одреде успех самог пројекта. То су такође фактори на које руководство пројекта нема директног утицаја, тј. налазе се изван контроле руководства пројекта. Претпоставке представљају очекивања да ће се нешто остварити, док се ризици односе на случај да се нешто неће остварити, односно представљају одговор на питање: Шта је потребно учинити како би се повећала вероватноћа да ће настати ситуација која иде у прилог циљевима пројекта? За пројекат се може рећи да је одржив када наставља да даје корист циљним групама пројекта/програма дужи временски период након што је окончан главни део помоћи донатора. Логички оквир неког пројекта описује, често веома уопштено, које активности треба предузети.
Након што се попуни матрица Логичког оквира, обично током фазе формулације, може се прећи на даље планирање да би се плану додали оперативни детаљи. Распоред активности је метод представљања активности пројекта који идентификује њихов логични редослед као и везе које међу њима постоје, и пружа основу за расподелу одговорности за реализацију сваке од активности. Са припремљеним распоредом активности могу почети даље спецификације средстава и трошкова. И распоред активности и ресурса морају бити дати у нацрту током студије о изводљивости. Детаљне информације о последицама трошкова пројекта могу водити реформулисању обима и амбиција пројекта. Свеобухватни распоред активности (који се понекад назива и "распоред имплементације") је детаљна активност која се ажурира а распореде ресурса треба припремити током првих месеци имплементације пројекта (почетна фаза). Процена трошкова мора бити заснована на пажљивом и темељном планирању буџета. Она ће имати значајан утицај на инвестициону одлуку о оцени пројекта и касније на несметану имплементацију пројекта. Списак активности треба ископирати у формат активности и трошкова. Свака активност се затим треба искористити као провера да би свака активност имала обезбеђена неопходна средства за њено извођење. Ова провера може бити веома детаљна. Затим се морају детаљно описати средства потребна за извођење активности. Вероватно ће бити неопходно сумирати информације о трошковима. Трошкови пројекта треба да дозвољавају распоред трошкова на различите изворе финансирања тако да свака страна има јасан преглед свог доприноса. Када се израчунају Укупни трошкови, мора се имати на уму да ће институција која спроводи пројекат морати да сноси све рекурентне трошкове а који се односе на пружање услуга након завршетка пројекта. Рекурентни трошкови могу се покрити (делимично или у потпуности) кроз повећан приход настао од активности пројекта. Било да ли је ово случај или не, важно је да се утицаји ових трошкова јасно назначе тако да се може одредити њихов утицај на буџет институције која спроводи пројекат.

2 Припрема пројектне апликације
Свака институција или организација која спроводи конкурс за подношење пројеката финансиран од стране Европске Уније има обавезу да јавно објави информацију о расписивању конкурса и основним условима, најчешће у једним или више дневних новина и програмском веб сајту.


Детаљне информације о критеријумима конкурса налазе се у Смерницама које су део тзв. апликационог пакета. Овај пакет садржи документа, односно формуларе који су потребни за припрему и подношење предлога пројекта. Први корак сваке организације која жели да припреми пројекат за конкурс треба да буде окупљање тима и упознавање са Смерницама. Оне су значајне пре свега зато што се у њима налази опис програма уз навођење циљева и приоритета, финансијске информације и правила која треба поштовати да би се саставио успешан предлог пројекта. У делу који следи биће приказано попуњавање појединих делова апликационог формулара у контексту поштовања смерница за апликанте. Оригинални Пријавни формулар (AF)6 је у стандардном Excel формату на енглеском језику са уграђеним макроима (Macros) и може се користити само уколико је омогућено њихово коришћење. Пријавни формулар који је пред Вама је преведен са енглеског језика и разликује се од оригиналног јер испод одређених поглавља дата су објашњења, корисни савети и упозорења како би се корисницима олакшало његово попуњавање. Званична и једнино валидна верзија Пријавног формулара је на енглеском у стандардном Excel формат. Пријавни формулар се налази у пријавном пакету и доступан је на Интернет страници програма7. Пријавни формулар је у Excel формату и се састоји низа листова ( Sheet) и то:
1.). Насловна страна;

2.). Аутоматска листа за проверу.

3.). Партнери на пројекту листови за уношење података о партнерима (Део 1);

4.). Идентификација пројекта (Део 2);

5.). Буџет (Део 3)

6.). Изјаве о партнерству и о ко-финансирању.



1.). Насловна страна:


JTS

JTS

JTS

Signature (Chairperson)

Signature (Secretary)

Project number

(filled in by the Joint Technical Secretariat)



















Managing Authority

Programming of Regional Development Directorate General

Ministry of Regional Development and Public Works

of the Republic of Bulgaria

Bulgaria-Serbia IPA Cross Border Programme

Call No: 2007CB16IPO006-2011-2
Application Form
Version: 03/15/2014


Project Acronym

Акроним Пројекта

Lead Partner – institution

Водећи Партнер - институција

Responsible person – name, signature, stamp

Одговорно лице - име и презиме, потпис, печат





  • Пријавни формулар аутоматски генерише датум попуњавања. датум попуњавања се појављује на првој страни и на свим странама у левом доњем углу. Забрањена је било каква активност на промени стандардне форме пријавног формулара. Ово је разлог за аутоматско одбацивање пројектног предлога.

  • Пројектни акроним представља скраћени назив пројекта. Обично су почетна слова пуног назива пројекта. Креира се када се одреди назив пројекта. Акроним пројекта се уписује на насловној страни и аутоматски се преноси у осталим деловима формулара .За креирање акронима муже се употребити Акроним Генератор http://acronymcreator.net/

  • Акроним се уписује и у самом називу фајла AF_BG-RS_(project acronym).xls

  • Ову страну формулара у пољу "Responsible person" одговорно лице водећег партнера потписује и печатира. Без потписа и печата пријава се аутоматски одбацује.

  • Сваки Пријавни формулар (у даљем тексту АФ) мора да се укоричи (заједно са прилозима) на такав начин да се не могу извлачити странице из целог комплета. Насловна страница обрасца за пријављивање мора да се види, с тим да су на њој исписани <Назив пројекта:>, <Назив Водећег партнера>, <Потпис и печат Водећег партнера>. Комплетна електронска верзија Обрасца за пријављивање и његови анекси морају да се приложе на ЦД или ДВД (Све исправе, издате од стране трећих страна морају да се скенирају). АФ мора бити у excel формату док остали анекси ( резиме пројекта, аутобиографије.... ) могу бити у облику word или pdf формату. Додатни анкеси и пратећа документација требају бити скенирани у облику pdf или jpg датотека. Графички цртежи везани за инвестиционе активности прилажу се у pdf и/или у autocad формату.

2.). Аутоматска листа за проверу


Користи се за проверу исправности попуњеног формулара и за аутоматско додавање нових страна уколико је више од 2 партнера на пројекту. Наслови свих делова АФ смештени су у листи за проверу. Ако неки део формулара није попуњен овде се појављују следећа обавештења црвено обојена:


Cover page not properly filled

Насловна страна није правилно попуњена

Missing information

Недостају подаци
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15


База данных защищена авторским правом ©bezogr.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница