Ббк 65. 433. 8-2 Я60 Янкевич В. С., Безрукова Н. Л



страница7/29
Дата30.10.2016
Размер5.87 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   29

Глава 4. Маркетинг крупной корпорации и отдельного предприятия индустрии гостеприимства


Компании, которые видят главный ключ к успеху в удовлетворении меняющихся нужд потребителя, знают толк в искусстве ориентированного на рынок стратегического планирования. Стратегическое планирование — управляемый процесс развития и удерживания на оптимальном уровне соответствия между ресурсами, потенциалом, целями компании и меняющимися возможностями рынка.

Цель стратегического планирования — помочь компании выбрать линию своей деловой активности и организовать ее так, чтобы компания оставалась жизнеспособной, невзирая ни на какие неожиданные сбои в каких-либо ее сферах бизнеса или производственных участках.

Стратегическое планирование должно иметь 3 определяющих составляющих:


  1. Необходимо исходить из посылок управления делами компании как портфелем инвестиций. Соблюдать его равновесие, решая, какие сферы бизнеса надо развивать, какие поддерживать на данном уровне, с каких «снять сливки», т.е. получить краткосрочные прибыли перед уходом с рынка, а какие пора сворачивать.

  2. Следует тщательно оценивать будущие потенциальные прибыли каждого участка бизнеса, исходя из учета темпов роста рынка и положения компании на нем. При этом недостаточно руководствоваться лишь тем, как идет сбыт в настоящий момент и каковы текущие доходы. Если бы ведущие гостиничные цепи, такие как Marriott, продолжали бы инвестировать средства только в коммерческие отели в центре больших городов и около аэропортов, то не стали бы лидерами гостиничного бизнеса и их поступательное развитие бы закончилось. В России на пике въездного иностранного туризма и недостатке относительно дешевых средств размещения многие стали заниматься приемом гостей в общежитиях гостиничного типа. Основатель туристской компании «Роза ветров», проработав в этом бизнесе 2 года и несмотря на растущие доходы, решил развивать направление выездного туризма, чем значительно укрепил свои позиции на рынке.

  3. Необходимо чтобы план был «стратегическим». Для каждого участка разрабатывается план достижения долговременных целей. Поскольку при разработке стратегии невозможно учесть всех конкурентов, выступающих на рынке, необходимо определить для себя приоритеты с учетом своего положения на рынке и своих целей, ресурсов и потенциала. Например, компания American Airlines, будучи солидной авиакомпанией с полным набором услуг и имеющей значительную долю мирового рынка, стремится к сокращению издержек. Авиакомпания «Аэрофлот» — к расширению географии полетов.

Маркетинг и стратегическое планирование следует рассматривать как партнерский вклад в долгосрочный успех фирмы. Компания «Новинтур», прежде чем приступить к открытию чартера в Египет в январе 1993 г., который предполагалось заполнять пассажирами, желающими совместить поездки на шоппинг с отдыхом, изучила потребительский спрос, который показал, что на рынке такое предложение практически отсутствует. При этом компания понимала, что даже самое хорошее планирование и состав продукта ничего не значат без правильной рекламной кампании. Была избрана экономичная форма рекламы: несколько специализированных изданий и одно самое массовое издание. Удачный выбор средств коммуникаций в результате изучения привычек групп населения, на которую был рассчитан новый продукт компании, принес ошеломляющий успех — зафрахтованный чартер был заполнен на 98 % уже в первый свой рейс. В мировой практике таких прецедентов еще не было.

Менеджер по маркетингу вносит самый значительный вклад и стратегическое планирование, определяя главное направления деловой активности, анализируя ситуацию с точки зрения окружающей среды, конкурентной борьбы и состояния бизнеса, разрабатывая ближние и дальние цели и стратегии по их реализации, определяя характеристики товара, рынок и его распределение на нем. Он участвует в разработке программ и оперативных планов, тесно связанных со стратегическим планом.

Чтобы понять механизм стратегического планирования, необходимо учесть, что все большие корпорации включают в себя четыре организационных уровня:

• корпоративный уровень;

• уровень региональных подразделений (дивизиональный);

• уровень предприятия;

• цеховой уровень.

В силу процессов концентрации и централизации капиталов эта модель становится все более очевидной и в сфере индустрии гостеприимства. Штаб-квартира компании Marriott ответственна за разработку общего стратегического плана корпорации, определяющего, какие ресурсы следует направить в каждое из региональных подразделений, какие конкретные предприятия открыть и какие ликвидировать.

Каждое подразделение разрабатывает свой план, распределяя выделенные средства между своими предприятиями.

Каждое предприятие в свою очередь разрабатывает свой план, способный гарантировать ему прибыли в будущем.

На цеховом уровне (производственный участок, линия) внутри предприятия разрабатывается свой план для реализации цеховых целей на товарном рынке.

Эти планы реализуются на разных организационных уровнях, результаты отслеживаются и оцениваются, а также принимаются меры по исправлению замеченных недостатков (рис. 4.1).





Рис. 4.1

Основная задача, стоящая перед любым предприятием индустрии гостеприимства, состоит в том, чтобы создать и поддерживать жизнеспособность предприятия в быстро меняющихся условиях рынка, при этом достигнув максимальных прибылей и соответственно удовлетворив всех держателей акций корпорации.

Правление корпорации ответственно за все этапы стратегического планирования и оперативное управление. Оно принимает активное участие в разработке стратегий. Однако в настоящее время все больше прослеживается тенденция в передаче больших полномочий сотрудникам, особенно в среднем управленческом звене. :

Рассмотрим четыре направления, по которым развивается плановая деятельность всякой корпорации:



  • определение миссии (высшей цели) в деятельности корпорации;

  • создание стратегических подразделений бизнеса;

  • выделение ресурсов каждому подразделению бизнеса;

  • планирование нового бизнеса.

Определение миссии в деятельности корпорации

Каждое предприятие индустрии гостеприимства предназначено для удовлетворения каких-либо потребностей потребителей: предоставить ночлег, накормить, развлечь и т.д. Но по прошествии определенного времени управляющие могут потерять интерес к цели предприятия либо сама цель может утратить свою актуальность в результате изменившихся условий.

Руководство начинает ощущать, что теряет свои ориентиры. Что же делать в такой ситуации? Необходимо возобновить поиски цели. Для этого нужно ответить на фундаментальные вопросы:

Что представляет собой наше предприятие?

Кто наши клиенты?

Какие у них ценности?

Каково будущее нашего предприятия?

Каким оно должно быть?

Эти вопросы, на первый взгляд самые простые, относятся к числу самых сложных. Постоянно отвечая на них, компании удастся не утонуть в изменчивых условиях рынка и преуспеть в своем деле.

Высшая цель, к осуществлению которой стремится компания, формируется исторически. Каждая компания имеет свою историю, в которой были цели, политика, взлеты и падения. Уважая свою историю и не теряя ее из виду, необходимо строить миссию предприятия исходя из текущих условий и возможностей. Зачем, к примеру, компании ВАО «Интурист», имеющей, пожалуй, самые древние традиции среди туристских компаний России, переключаться на производство игровых автоматов.

Ресурсы тоже определяют высшую цель предприятия. Для авиакомпании «Сибирские авиалинии» ставить перед собой цель стать «вторым» Аэрофлотом было бы, по крайней мере, странным и значило бы тешить себя иллюзиями.

Компания излагает свои высшие цели в особой декларации и доводит ее до сведения своих менеджеров, служащих и, зачастую, клиентов и широкой публики. Хорошо написанная декларация о главной цели (миссии), которую ставит перед собой компания, служит сплочению коллектива, определяет цель, направление его деятельности, вселяет в его членов веру в свои возможности. Создать такую письменную декларацию нелегко. Чтобы подготовить текст, в котором бы удовлетворительно излагались высшие цели компании, иногда нужен год или больше.

Подобная декларация должна отвечать определенным требованиям: быть лаконичной, сосредоточенной на ограниченном количестве поставленных целей, описывать некоторые наиболее важные диапазоны, в которых компании предстоит работать.

Отраслевой диапазон. Одни компании оперируют лишь в одной отрасли (только гостиницы или авиаперевозки), другие — в нескольких смежных отраслях (развитие туристского бизнеса и гостиниц; авиаперевозки и гостиницы).

Диапазон товаров и сферы их применения. Компания ВАО «Интурист» еще в СССР первой внедрила свою систему бронирования и резервирования «Сирена-1» и «Сирена-2», позволяющую оперативно управлять индустрией иностранного туризма (въездного), связав информацию свободных мест в гостиницах, на самолетах «Аэрофлота» и поездах МПС по внутренним перевозкам. Кроме того, было возможным получить справочную информацию об объектах развлечения в Москве, такси и скорой помощи. Однако компания ВАО «Интурист» не стала заниматься реконструкцией аэропорта «Шереметьево».

Диапазон компетенций. Технологические и прочие главные сферы компетенции, которые компания сможет освоить и внедрить.

Рыночный диапазон с указанием его сегментов. Тип рынка или клиентов, которые компания намерена обслуживать. Например, компания World Adventures намерена работать только с клиентами с высокими доходами и не склонна выходить на рынок пэкидж-туров. А компания «Москва-тур», наоборот, специализируется только на недорогих групповых поездках и не собирается увеличивать долю индивидуальных заказов.

Вертикальный диапазон. Это уровни, начиная с поставки сырья и заканчивая готовым продуктом, на которых компания собирается работать. Есть компании с большим вертикальным диапазоном. Одну из крайностей представляют компании, мечтающие о создании огромной корпорации, в которой бы связывались по вертикали авиалиния, сеть отелей, сеть транспортных агентств. Пока опыты в этом направлении, ведущиеся в США, не увенчались особым успехом. В некотором роде, в условиях СССР компания ВАО «Интурист» являлась компанией с большим вертикальным диапазоном: она имела свою сеть отелей по всему бывшему СССР, развлекательные заведения, транспортные компании, осуществляла аренду автомобилей и экскурсионных автобусов, бронирование и продажу авиа- и железнодорожных билетов, предоставляла услуги гидов-переводчиков, формировала туристский продукт, продавала его, имела свой печатный орган, издающий рекламную литературу, журналы, брошюры и альбомы, подразделение, осуществляющее рекламные кампании и подготовку визуальных средств рекламы, а также зарубежные представительства.

Другая крайность — предприятия с незначительной вертикальной интеграцией, а то и вовсе без нее, например, маленькие туристские агентства, работающие на продаже продуктов туроператоров. Не имея ничего своего, они организуют путешествия для своих клиентов с полным набором услуг.



Географический диапазон. Районы, страны или регионы, в которых будет работать корпорация. Одни компании работают только в одном городе или области, другие превращаются в огромные транснациональные корпорации, например Sheraton или Hilton.

Декларация об основных целях фирмы должна иметь стимулирующее воздействие. Служащим необходимо чувствовать, что их работа значима и помогает людям жить. Она должна уделять внимание политике компании в отношении клиентов, поставщиков, дистрибьюторов, конкурентов и других лиц, в которых заинтересована компания.

Цель декларации - дать компании направление следующие 10 - 20 лет. Документы такого рода не переписываются каждые года, чтобы подстроиться под причуды экономики страны. Вместе с тем необходимо отказаться от поставленных целей и выдвинуть новые, если прежние уже не определяют оптимального пути развития компании.

Создание стратегических подразделений бизнеса


Большинство фирм ведет деловые операции в некоторых направлениях. Однако, говоря о себе, они заявляют, что работают в сфере туризма, занимаются гостиничным бизнесом. Такое понимание термина «бизнес» очень односторонне. С точки зрения рынка и рыночных понятий, бизнес является не столько процессом производства товаров, сколько процессом удовлетворения потребителей. И фирмам следует определять род своей деятельности в терминах нужд, которые они удовлетворяют, а не товара, который производят.

Туристическая компания может предлагать отдых с детьми, курорты для горнолыжников и сноубордистов, уединение на острове. Тем не менее руководству не следует слишком сужать или слишком расширять сферу своей деятельности. Holiday Inn из крупнейших сетей гостиниц мира, решила расширить сферу своего бизнеса с просто «гостиничного» до « индустрии путешествий». Она приобрела Траэйлвэйз инк. и автобусную компанию Делта Стимшип Лайнз, но не смогла нормально управлять новыми компаниями и продала их, сконцентрировавшись индустрии гостеприимства.

Компания не должна забывать о тех направлениях деятельности, которые полезно развивать со стратегической точки зрения. Ими занимается стратегическое подразделение бизнеса корпорации. Оно характеризуется следующим:


  • это сфера бизнеса или даже несколько родственных сфер бизнеса (подразделений), занимающих особое место стратегическом планировании деятельности компании;

  • подразделение самостоятельно участвует в конкурентной борьбе;

  • у стратегического подразделения бизнеса есть свой менеджер, ответственный за прибыльность, который контролирует большинство факторов, способных влиять на прибыльность компании.

Выделение ресурсов каждому подразделению бизнеса


Компания не должна забывать о своих стратегических подразделениях бизнеса, чтобы они не оказались за пределами стратегического планирования и соответственно без средств. Каждое подразделение разрабатывает свои перспективные планы и посылает их руководству компании на утверждение. Руководство тщательно изучает присланные планы и анализирует их с помощью специальных инструментов оценки потенциала.

Существуют две наиболее известные модели, позволяющие дать оценку развития портфеля стратегических подразделений бизнеса и положения дел в компании. Одна из них разработана Бостонской консалтинговой группой, другая—специалистами из General Electric.



Подход Бостонской консалтинговой группы

Одна из ведущих консалтинговых групп по менеджменту разработала матрицу, называемую «рост — доля рынка», иллюстрирующую зависимость относительной доли рынка к самому опасному конкуренту от темпов роста этого рынка. Эта система оценки развития бизнеса может быть применена не только к крупным корпорациям, имеющим несколько стратегических бизнес-единиц, но и к отдельному гостиничному предприятию или даже ресторану. С ее помощью можно определить стратегические сегменты отдельного предприятия, их дальнейшее развитие по отношению к занимаемым позициям других направлений, выявить балласт предприятия или «восходящих звезд».

Матрица разбита на четыре квадрата (рис. 4.2). Разделяющая линия по оси «темп роста рынка» соответствует росту валового национального продукта в натуральных показателях или средневзвешенному значению темпов роста различных сегментов в которых действует фирма (в туристском бизнесе чаще всего применяют процентные показатели темпа роста, находящиеся как правило, в диапазоне от 0 до 20 %, превышение 10 %-ного порога считается хорошим темпом). Разделение по оси «доля рынка» проходит через точку 1,0, поскольку доля рынка, превосходящая этот уровень, считается большой.



Рис. 4.2. Динамический анализ портфеля стратегических

подразделений (либо рынков товара) по матрице Бостонской консалтинговой группы


Размер кружков на матрице соответствует размеру подразделения бизнеса.

В результате можно выделить четыре группы подразделений, соответствующих различным приоритетным целям и финансовым потребностям.



«Дойные коровы» — характеризуются медленным ростом и высокой долей на рынке. Эти подразделения способны дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли на рынке. Они являются источником финансовых средств для развития других подразделений и исследований. Возможна экономия на масштабе в издержках, в чем проявляется преимущество. Приоритетная стратегическая цель — «сбор урожая».

«Собаки» — отличаются медленным ростом и малой долей на рынке. Эти подразделения становятся иногда для компании «мертвым грузом». Самая неприятная позиция. Подразделения находятся в самом невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало шансов на увеличение доли рынка. Сохранение таких подразделений ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение. Приоритетная стратегия — избавление, хотя, если их отличительные качества оценены потребителями, готовыми платить повышенную цену, возможно их скромное существование.

«Знаки вопроса» — характеризуются быстрым ростом и малой долей на рынке. Подразделения требуют значительных средств на поддержание роста. Хотя и находятся в менее выгодном положении, чем лидер, но имеют шансы на успех. Если не оказать им финансовой поддержки, то могут проэволюционировать к «собакам». Стратегия — либо увеличивать их долю, либо избавляться, от них.

«Звезды» — отличаются быстрым ростом и высокой долей рынка. Эти подразделения — лидеры на растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли. По мере созревания рынка могут превратиться в «дойных коров».

Анализ следует проводить в динамическом режиме, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени.

Анализ матрицы подсказывает возможную стратегию, дает возможность оценить денежные потребности и потенциал рентабельности, равновесие портфеля. Портфель должен состоять из групп подразделений, способных давать свободные денежный средства, и из групп подразделений, находящихся в фазе введения на рынок или роста, способных обеспечить долгосрочные интересы фирмы.

Рассмотрим возможные стратегии.

Наращивание, т.е. увеличение доли предприятия на рынке.! Уместна в случае с предприятиями — «знаками вопроса», которые имеют шансы стать «звездами», если увеличить их долю нл рынке. !

Удерживание, т.е. сохранение доли предприятия на рынке. Уместна в случае с сильными «дойными коровами», если они продолжают приносить большую прибыль.

Пожинание плодов, т.е. получение одномоментного максимального притока денег, не обременяя себя стратегическими эффектами. Уместна такая стратегия в случае со слабыми «дойными коровами», имеющими сомнительное будущее, изгоняемыми «знаками вопроса» и «собаками».

Избавление, т.е. продажа или ликвидация предприятия. Полученные средства можно потратить на что-то другое.

Следует иметь в виду, что неверные стратегии, выведенные из составленной матрицы, могут погубить компанию. Худшей ошибкой может стать требование стабильного развития и прибыльности от всех подразделений. Матрица наглядно показывает, что все подразделения имеют различный потенциал и каждое требует своей цели и программы развития.

Кроме того, возможны и другие ошибки.


  1. Выделение «дойной корове» слишком мало средств, что сильно ослабит ее, либо слишком много средств, что поставит другие подразделения в невыгодное положение, особенно новые, растущие предприятия.

  2. Осуществление главных инвестиций в изгоняемых «собак», безуспешно пытаясь поправить их положение.

  3. Содержание слишком многих предприятий «знаков вопросов», вкладывая слишком мало средств в каждое из них. Предприятия такого рода должны либо получать достаточную поддержку, чтобы добиться доминирования в своем сегменте рынка, либо от них следует освободиться.

Мы рассмотрели подход Бостонской консалтинговой компании к оценке положения дел в компании. Теперь целесообразно обратить внимание на другой подход, дополняющий бостонский метод. Это матрица «привлекательность-конкурентоспособность», впервые предложенная специалистами компании General Electric (рис. 4.3).

Она основана на двух индикаторах: привлекательность (выраженная в факторах доступности, размере рынка, ежегодного прироста, наличии сбытовой сети и т.д.) и конкурентоспособность (выраженная в показателях конкурентной силы предприятия — имидж, издержки, технологическое лидерство, отличительные свойства, относительная доля рынка).





Рис. 4.3. Матрица General Electric
Сложность составления этой матрицы состоит в том, что все показатели основаны на субъективных оценках. Специалисты по маркетингу, вырабатывая единый способ измерения используемых в матрице факторов, для наиболее важных показателей должны вводить весовые коэффициенты, одинаковые для всех сопоставляемых рынков.

Деятельность фирмы можно представить в виде кружков с площадью поверхности, пропорциональной ее доле на рынке.

Индикаторы, которые используются при построении матрицы «привлекательность-конкурентоспособность» для туристских предприятий и гостиниц выстраиваются по табл. 4.1 и 4.2, где каждой составляющей дается экспертная оценка, весомость которой не должна превышать 100 баллов. Их перечень не является неизменным, они зависят от индивидуальной оценки эксперта и его выбора, а также от исследуемой рыночной ситуации. Приведенные данные для туристской корпорации могут быть дополнены или пересмотрены.

Таблица 4.1


Индикаторы привлекательности


Весомость


(100 баллов)



Диапазон оценок

низкий

средний

высокий

Доступность

рынка




США, страны Ближнего Востока

Северная Европа, Юго-Восточная Азия

Европа

Размер рынка



Менее ½ V лидера

Равен V лидера

Более V лидера

Длительность цикла жизни



Менее 3 лет

От 3 до 7 лет

Более 7 лет

Место в рейтинге



Ниже 20-го места

С 6-го по 20-е место

В пятерке лидеров

Возможности неценовой конкуренции



Стандартизация

Слабая дифференциация

Высокая дифференциация

Таблица 4.2

Индикаторы конкурентоспособности

Весомость


(100 баллов)

Диапазон оценок

низкий

средний

высокий

Уровень проникновения



Менее 1/3 от уровня лидера

Более 1/3 от уровня лидера

Равен уровню

лидера


Сбытовая сеть



Неконтролируемые посредники

Контролируемые посредники

Своя сеть плюс контролируемые посредники

Имидж



Слабый

Размытый

Сильный

Издержки



Больше, чем у прямого конкурента

Равные с издержками прямого конкурента

Меньше, чем у прямого конкурента

Отличительные свойства



Нет

Незначительные отличия

Уникальное предложение

Зона С на рис. 4.3 соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы. Рекомендуемая стратегическая ориентация — агрессивный рост (аналогичен «звездам»).

В зоне А привлекательность и преимущества находятся н низком уровне. Стратегическая ориентация — продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование (как в случае «собак»).

Зона В является промежуточной: конкурентное преимуществ слабое, но привлекательность рынка большая. Это типичная ситуация «знака вопроса». Стратегия — селективный рост.

Зона Д характеризуется высокой конкурентной ситуацией, низкой привлекательностью. Стратегия «низкой активности» заключается в защите своего положения без существенных затрат (эквивалент «дойной коровы»).

Промежуточные зоны соответствуют менее четким позициям которые достаточно трудно интерпретировать. Довольно часто встречаются ситуации, когда обычно имеющаяся информации неточна или отсутствует.

Возможны следующие стратегии:



  • инвестировать, чтобы удержать занятую позицию, либо улучшить позицию, смещаясь вправо по матрице в сторону повышения конкурентоспособности;

  • инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию.

Более трудна в осуществлении, если привлекательное рынка средняя или слабая;

  • снизить инвестиции с намерением «собрать урожай». Размен бизнеса на денежные средства путем продажи бизнеса

  • деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низко привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества.

Таким образом, эта матрица так же, как и матрица Бостонской консалтинговой компании, может быть использована для стратегического анализа положения отдельного гостиничной предприятия, ресторана и компании. Эти методы взаимно дополняют друг друга и дают более широкий взгляд на ситуацию рассматривая как финансовые показатели, так и критерии, по мнению аналитиков, слабо поддающиеся измерению.

Задачи и полезность портфельного анализа заключаются в том, чтобы предвидеть, каково будет положение каждого из стратегических подразделений или как распределятся направления деятельности по рынкам товара или сегментам в последующие 3—5 лет при данной стратегии. Это позволяет также сравнить стратегическую ценность различных направлений и определить связи между стратегическим положением и экономическими показателями, установить приоритеты.

Как поступить с каждой из сфер деятельности, решается коллегиально с руководством. Менеджеры по маркетингу должны понимать, что цель не всегда заключается в наращивании сбыта товаров в каждом стратегическом подразделении бизнеса. Чаще всего она состоит в поддержании высокого спроса при меньших маркетинговых затратах или в получении прибыли от бизнеса.

Как только цели по стратегическому подразделению определены и средства выделены, задачей маркетинга становится выполнение плана с максимальной эффективностью и прибыльностью.


1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   29


База данных защищена авторским правом ©bezogr.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница