21 Обязательное качество лидера



страница7/8
Дата05.11.2016
Размер1.45 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8

17

Уверенность:

КОМПЕТЕНТНОСТЬ НИКОГДА НЕ КОМПЕНСИРУЕТ НЕУВЕРЕННОСТИ

Вы не в состоянии вести за собой людей, если сами нуждаетесь в них.



Джон Максвелл

Не дано стать великим лидером тому, кто хочет все сделать сам или присвоить себе все заслуги за сделанное.



Эндрю Карнеги, промышленник
СПЛАВ ЖЕЛЕЗА И УВЕРЕННОСТИ, КОТОРОМУ ВСЁ ПОД СТАТЬ

Во время президентства Рональда Рейгана лидеры наиболее развитых индустриальных стран встретились в Белом доме, чтобы обсудить совместную экономическую политику. Рейган потом вспоминал, что в ходе этой встречи он натолкнулся в кулуарах на канадского премьер-министра Пьера Трюдо, который бурно укорял британского премьер-министра Маргарет Тэтчер, говоря той, что она целиком неправа, а ее политика не сработает. Она же стояла перед собеседником с высоко поднятой головой, терпеливо выслушивая его и ожидая, пока тот закончит. Но Трюдо на полуслове повернулся и ушел.

После этой стычки Рейган подошел к госпоже Тэтчер и сказал: "Мэгги, он ни в коем случае не должен был говорить с тобой подобным образом. Он вышел за все рамки, буквально за все и всякие рамки. Почему ты позволила ему уйти и не ответила достойно?"

Тэтчер посмотрела на Рейгана и ответила: "Женщина должна знать, когда мужчина ведет себя просто по-мальчишески".

Данная история, безусловно, типична для Маргарет Тэтчер и многое говорит о ней. Чтобы добиться успеха в качестве одного из мировых лидеров, нужно быть сильным и уверенным в себе человеком. И это особенно справедливо, когда дело касается женщин.

Маргарет Тэтчер на протяжении всей своей жизни постоянно плыла против течения. Во время обучения в Оксфордском университете она специализировалась по химии — то есть в той сфере деятельности, где доминировали мужчины, — и стала первой женщиной на посту президента Ассоциации консерваторов Оксфордского университета. Несколько лет спустя она приобрела квалификацию юриста и затем имела обширную практику в качестве специалиста по налогообложению.



В 1959 году Тэтчер пришла в политику (еще одну сферу деятельности, где полностью преобладали мужчины): ее избрали членом палаты общин. Обладая аналитическим умом, умением отчетливо излагать свои мысли и сохранять спокойствие под обстрелом, она часто становилась объектом обращений со стороны своих коллег по партии, которые просили ее противостоять оппонентам в ходе парламентских дебатов. Ее умение убеждать других, возможно, объяснялось той психологической установкой, которую воспитал в ней отец, внушавший своей дочери: "Не иди следом за толпой; вырабатывай собственное мнение".

Решительный характер и высокая компетентность позволили ей 7 раз на протяжении карьеры занимать высокие правительственные посты. Правда, во время пребывания на должности министра по делам просвещения и науки она была названа "самой непопулярной женщиной в Англии". Но Тэтчер не дрогнула под ударами критики. Она продолжала упорно трудиться и завоевывать уважение окружающих. Наградой для нее стало назначение на пост премьер-министра — она оказалась первой женщиной на этом посту в истории Англии.

Но и здесь Маргарет Тэтчер продолжала сталкиваться с критикой. На нее обрушился настоящий поток брани за приватизацию принадлежавших государству отраслей промышленности, за снижение роли рабочей силы, организованной в профсоюзы, за отправку войск к Фолклендским островам и проведение жесткой консервативной политики по отношению к Советскому Союзу. Но сколь бы суровой критике она ни подвергалась, Тэтчер оставалась непреклонной в своих убеждениях и сохраняла чувство собственного достоинства. Она как-то сказала: "Для меня консенсус представляется отказом от всех своих убеждений, принципов, ценностей и политики в поисках чего-то такого, во что никто не верит... За какое великое дело можно бороться и побеждать под знаменем, на котором начертано: "Я выступаю за консенсус"?"

Тэтчер в своем лидерстве выступала под знаменем убежденности, И в результате Железная Леди, как ее называли, избиралась на должность премьер-министра три раза подряд. Она — единственный британский лидер современной эпохи, достигший этого.


ДАЛЬНЕЙШАЯ КОНКРЕТИЗАЦИЯ

Похоже, Маргарет Тэтчер не питала никаких сомнений относительно самой себя или своих убеждений — ив результате она как лидер была абсолютно надежна и уверенна. Так же обстоит дело у всех подлинных лидеров. Никто не может жить в режиме, противоречащем его собственному взгляду на себя. Возможно, вы и сами наблюдали это в людях. Если кто-либо смотрит на себя как на человека, вечно терпящего поражения, то уж он-то найдет способ проиграть. Всякий раз, когда успех ускользает от человека по причине его неуверенности в себе, результатом становится новое самоуничтожение. Это справедливо не только для ведомых, но в такой же мере и для ведущих, для лидеров.

Неуверенные лидеры опасны — для себя, для последователей, которых они ведут за собой, и для организаций, которые они возглавляют, потому что лидерский пост усугубляет личные недостатки. Всякий отрицательный багаж, который тянется за вами по жизни, становится" еще тяжелее, когда вы пытаетесь стать во главе других.

У неуверенных в себе лидеров имеется несколько общих черт:



1. Они не дают другим ощущения уверенности и безопасности

Старая пословица гласит: "Нельзя дать то, чего у тебя нет". И точно так же, как люди, лишенные какого-то умения, не в состоянии передать его другим, так и те, кто лишен уверенности в себе, не могут заставить других почувствовать себя уверенно. Словом, для того чтобы человек стал эффективным лидером, за которым охотно готовы следовать другие, он должен сделать так, чтобы его приверженцы думали о самих себе хорошо.



2. Они берут от людей больше, чем дают Неуверенные в себе люди, лишенные ощущения внутренней безопасности, постоянно добиваются от окружающих подтверждения своих достоинств, одобрения и любви. По этой причине они сконцентрированы на поисках ощущения собственной безопасности и уверенности в себе, а вовсе не на развитии этих чувств у других. Такие люди в первую очередь берут, а не дают; но из тех, кто стремится брать, не получаются хорошие лидеры.

3. Они постоянно ограничивают возможности лучших из своих людей

Покажите мне сомневающегося в себе лидера, и я покажу вам того, кто не в состоянии искренне радоваться победам своих людей. Он может докатиться даже до того, чтобы мешать им одерживать победы. Или выдавать лучшие достижения команды за свою личную заслугу. Как я упоминаю в книге "21 неопровержимый закон лидерства", только уверенные в себе лидеры способны предоставлять власть и полномочия другим. Это закон наделения полномочиями. Зато неуверенные лидеры, которые не чувствуют себя в безопасности, стремятся любыми путями накапливать власть. Фактически чем лучше сотрудники такого лидера, тем более сильную угрозу для себя он чувствует — и тем упорнее будет интриговать с целью ограничить выпадающие на их долю успех и признание.

4. Они постоянно ограничивают возможности своей организации

Если слабые лидеры вечно "подкапываются" под своих приверженцев и те не получают никакого признания, то со временем они (приверженцы) утрачивают всякий кураж и в конечном счете перестают действовать на том уровне, какой позволяет их потенциал. А в результате страдают не только они, но и вся организация в целом.

Напротив, несомневающиеся лидеры, которым присуще ощущение безопасности, способны верить в других потому, что верят в себя. Они не высокомерны — просто знают как свои достоинства, так и недостатки, и уважают себя. Когда их люди хорошо работают и добиваются успеха, они не чувствуют в этом угрозы для себя, а изо всех сил стремятся собрать как можно больше таких людей и сделать так, чтобы они функционировали на максимально высоком уровне. И когда команда уверенного в себе лидера одерживает успех, это доставляет ему большую радость. Такой руководитель рассматривает данный факт как самый лучший комплимент, который только можно получить за свои лидерские способности.

ВОПРОСЫ, НАД КОТОРЫМИ СТОИТ ПОРАЗМЫСЛИТЬ

Насколько хорошо вы понимаете и уважаете себя? Знаете ли вы свои достоинства и испытываете ли от них удовольствие? А признаете ли вы наличие у себя недостатков и насколько принимаете те из них, которые не в состоянии преодолеть? Когда человек отдает себе полный отчет в том, что он создан обладающим совершенно специфической индивидуальностью и наделен уникальными талантами, ему удается в большей мере оценить достоинства и успехи других.

Насколько безопасно и уверенно вы чувствуете себя как лидер? Когда у вашего подчиненного появляется крупная идея, вы поддерживаете ее или же, наоборот, отвергаете? Радуетесь ли победам ваших людей? Когда ваша команда одерживает успех, то ставите ли вы это в заслугу ее рядовым членам? Если нет, то не исключено, что вам присуща внутренняя неуверенность, а она вполне может стать ограничителем для вас самого, вашей команды и всей вашей организации.

ОКОНЧАТЕЛЬНАЯ ДОВОДКА НА ДОМУ

Чтобы укрепить в себе чувство уверенности, займитесь следующим: -

Глубже познайте себя. Если вы не принадлежите к числу тех, кто от природы знает себя, свои достоинства и недостатки, не пожалейте времени, чтобы поглубже разобраться в себе. Воспользуйтесь психологическим тестом личностных качеств типа тех, которые создали Майерс—Бригге или Флоренс Литтауэр. Попросите нескольких человек, которые хорошо вас знают, назвать три ваших самых больших достоинства и три самых серьезных недостатка. Не защищайтесь и не оправдывайтесь, когда услышите их ответы; ваша цель — собрать информацию, а затем поразмыслить над ней.

Воздавайте должное окружающим. Когда других хвалят за работу, которую выполнила ваша команда, вы, возможно, испытываете сомнения в том, что это и ваш успех. Попытайтесь поверить в это. Если вы помогаете окружающим и признаете их вклад в общее дело, то тем самым помогаете их карьере, повышаете их моральное состояние и улучшаете работу всей организации. А тем самым вы будете в большей мере выглядеть в глазах окружающих эффективным лидером.

Не чурайтесь некоторой помощи. Если вы не в состоянии собственными силами преодолеть чувство неуверенности в себе, следует прибегнуть к профессиональной помощи. С помощью хорошего консультанта-психотерапевта доберитесь до корней ваших проблем — это будет полезно не только для вас, но также и для ваших людей.

ВАЖНЫ ЕЖЕДНЕВНЫЕ УСИЛИЯ

Французский романист Оноре де Бальзак был проницательным наблюдателем людской натуры, и в своем огромном творении "Человеческая комедия" он стремился охватить полную картину современной ему цивилизации. Этот великий знаток человеческих душ однажды заметил: "Ничто не является более сильным препятствием для поддержания добрых отношений с другими, чем ощущение неловкости по отношению к самому себе". Не позволяйте, чтобы недостаток уверенности в себе помешал вам полностью раскрыть свой потенциал.
18

Самодисциплина:

ПЕРВЫЙ ЧЕЛОВЕК, КОТОРЫЙ НАХОДИТСЯ ПОД ВАШИМ НАЧАЛОМ, — ЭТО ВЫ САМИ

Первая и самая важная победа — превозмочь себя.

Человек, в характере которого "нет решимости, никогда не может быть назван принадлежащим самому себе... Он принадлежит любому, кто в силах сделать из него пленника.

Джон Фостер, литератор
КОРОЛЬ КРУТЫХ ПОДЪЕМОВ

Дорога к вершине всегда трудна. Немногим удается достичь такого положения, когда их считают одними из лучших в своем деле. О еще меньшем количестве людей думают как о самых наилучших — во все времена. Но именно этого добился Джерри Райе. Его называют лучшим спортсменом, когда-либо выступавшим в американском футболе на позиции блуждающего принимающего игрока70. И на его счету имеется целый ряд рекордов, которые доказывают это.

Люди, которые хорошо знают этого спортсмена, говорят, что он очень естествен. Физические данные, дарованные ему Богом, можно смело назвать блестящими. У него есть все, что тренер хотел бы видеть у принимающего игрока. Футбольный тренер Билл Уолш, включенный в Зал Славы, сказал про Раиса: "Не думаю, что есть другой парень, равный ему по физическим данным". И все-таки одно это не сделало бы Раиса великим. Подлинным ключом к достигнутому успеху послужила присущая ему самодисциплина. Он постоянно работает над собой и шлифует свое мастерство — причем изо дня в день — больше, чем кто-либо другой в профессиональном футболе.

О способности Раиса подгонять самого себя вперед свидетельствует его опыт по преодолению крутых подъемов. Первый такой случай имел место еще в средней школе. В конце каждой тренировки Чарлз Дэвис, работавший с командой средней школы имени Б. Л. Мура, где учился Райе, имел обыкновение заставлять своих подопечных 20 раз совершать спринтерские рывки на 40-метровый холм и обратно. В один особенно жаркий и душный день, который нечасто случается даже близ Миссисипи, Райе уже после 11 пробежек был готов сдаться. Но, улизнув с лужайки и крадясь к раздевалке, он понял, что поступает плохо. "Не сачкуй, — сказал он себе. — Ведь если ты хоть раз просачкуешь, то подумаешь, что так и надо". Он вернулся, закончил свою порцию рывков и с тех пор никогда не числился в сачках.

Став профессиональным спортсменом, Джерри Райе прославился своей способностью по-спринтерски взбегать на другой крутой подъем. Он образует значительную часть трудной 4-километровой трассы в парке близ Сан-Карлоса в Калифорнии, которую Райе регулярно использует для разминки. Другие игроки высшего класса пробуют не отставать от него на этом маршруте, но все равно остаются позади; лишь изумляясь его выносливости. Но эти проблемы — лишь часть регулярных тренировочных занятий Раиса. Даже в межсезонье, когда другие игроки удят рыбу или валяются в тенечке, наслаждаясь бездельем. Райе продолжает трудиться, и его нормальная тренировка длится с 7 часов утра до полудня. Кто-то однажды пошутил: "Райе находится в такой хорошей форме, что он в состоянии сделать Джейми Ли Кёртис похожей на Джеймса Эрла Джонса".

"Чего многие парни не понимают в Джерри, так это того, что с ним футбол становится круглогодичным видом спорта, — говорит крайний защитник НФЛ Кевин Смит. — Он достиг всего, но даже в такой ситуации продолжает работать над собой. Как раз это и отличает хорошего спортсмена от великого".

Недавно Райе в своей карьере взобрался на очередной крутой подъем: он быстро сумел оправиться после тяжелой травмы. До этого Джерри на протяжении 12 футбольных сезонов ни разу не пропустил ни единой игры, что лишний раз свидетельствует о его дисциплинированности, трудовой этике и непоколебимом упорстве. Но когда 31 августа 1997 года Райе сильно-повредил себе колено, все подумали, что для него этот сезон закончен. Что ни говори, за все годы существования НФЛ только один игрок после получения сходной травмы вернулся на поле в том же самом сезоне — Род By д сон. Он привел свое колено в порядок через 4 с половиной месяца. Райе сделал это за 3 с половиной — благодаря абсолютной выдержке, решимости и невероятной самодисциплине. Такого прежде никто и никогда не видел, причем вполне возможно, что больше и не увидит. А Райе продолжает улучшать личные рекорды и репутацию, одновременно помогая своей команде побеждать.

ДАЛЬНЕЙШАЯ КОНКРЕТИЗАЦИЯ

Джерри Райе — прекрасный пример мощи, таящейся в самодисциплине. Без нее невозможно ни достичь успеха, ни стать преуспевающим. И независимо от того, насколько одарен лидер, заложенный в нем талант никогда не сможет максимально развиться без применения самодисциплины. Именно она позволяет лидеру дойти до самых высоких достижений и является ключом к долговременному лидерству.

Если вы хотите принадлежать к числу тех, лидеров, одним из активов которых является самодисциплина, придерживайтесь следующей линии поведения:



1. Установите для себя приоритеты и никогда не забывайте о них Всякому, кто делает то, что должен делать, лишь в те периоды, когда находится в подходящем настроении или когда ему это удобно, никогда не суждено добиться настоящего успеха. Да и окружающие никогда не будут уважать его и следовать за ним. Кто-то однажды сказал: "Чтобы решать важные задачи, необходимы две вещи: план и некоторый дефицит времени". Будучи лидером, вы уже испытываете дефицит времени. Стало быть, теперь единственное, что вам нужно, — это план. Если вы в состоянии определить, что в действительности является для вас приоритетным, и отвлечься от всего остального, то вам станет намного легче осуществить те вещи, которые для вас по-настоящему важны. В этом и состоит сущность самодисциплины.

2. Сделайте своей целью дисциплинированный образ жизни Изучая биографию любого весьма дисциплинированного человека вроде Джерри Раиса, вы обязательно придете к выводу, что если хотите преуспеть в жизни, то самодисциплина не может быть для вас чем-то одноразовым. Она должна стать образом жизни.,

Один из лучших способов достичь этого — установить для себя стандартные процедуры для систематического использования, особенно в тех областях, которые критически важны для вашего долгосрочного роста и успехов. Например, поскольку я непрерывно пишу и выступаю с лекциями, то каждый день читаю и накапливаю всевозможные материалы, рассчитанные на будущее применение. А с момента сердечного приступа, случившегося у меня в декабре 1998 года, я каждое утро занимаюсь физическими упражнениями. Указанные действия не принадлежат к разряду тех, которые будут совершаться мною только в течение какого-то времени. Я непременно стану заниматься этим каждый день на протяжении всей оставшейся жизни.

3. Не поддавайтесь возможным самооправданиям Чтобы образ жизни, основанный на дисциплине, стал для вас нормой, одна из первых задач — избавиться от любой склонности ссылаться на обстоятельства и искать себе оправдания. Как сказал французский писатель-классик Франсуа Ларошфуко, "почти все наши ошибки более извинительны, чем методы, которые мы придумываем, чтобы скрыть их". Если у вас имеется несколько причин, из-за которых вы не можете добиться от себя самодисциплины, то нужно понять, что в действительности это не более чем набор отговорок и ни одному из этих самооправданий нельзя поддаваться, если вы как лидер хотите выйти на более высокий уровень.

4. Не думайте о награде, пока работа не сделана Публицист Майк Делани мудро замечает: "В любом виде бизнеса или отрасли промышленности, где одинаково вознаграждаются и бездельники, и трудяги, рано или поздно обнаружится гораздо больше первых, чем последних". Если у вас отсутствует самодисциплина, то вы можете обзавестись вредной привычкой хвататься за десерт прежде чем съесть овсянку.

Следующая коротенькая история иллюстрирует силу отложенного вознаграждения. Одна пожилая чета уже успела провести несколько дней в туристическом лагере, когда на участок рядом с ними прикатила новая семья. Когда их спортивно-универсальный автомобиль остановился, оттуда вышли достаточно молодые супруги и трое детей. Один из сыновей стал поспешно разгружать сундучки со льдом и снедью, рюкзаки и прочий инвентарь, в то время как двое других быстро расставляли палатки. Через 15 минут на их делянке все было готово.

Пожилая пара была поражена. "Ничего не скажешь, ваши ребятки отлично действуют вместе", — с нескрываемым восхищением заметил сияющему папочке пожилой джентльмен. "Нужно просто придерживаться системы, ответил папочка. — Никто из них не пойдет купаться, пока они не оборудуют стоянку".

5. Оставайтесь сфокусированным на результатах Всякий раз, когда вы концентрируетесь на сложности предстоящей работы, а не на ее результатах или ожидающем вас вознаграждении, велики шансы на то, что вы потеряете всякую охоту действовать. Если вы будете слишком долго сосредоточиваться на трудностях, то у вас вместо самодисциплины появится лишь чувство жалости к себе. Посему, когда в следующий раз вы обязаны будете выполнить какое-то задание, но станете размышлять о том, что бы вам хотелось или было удобно сделать, вместо того чтобы засучить рукава и уплатить полную Цену, поменяйте свою сфокусированность. Определите, какую пользу принесут вам правильные действия, а затем с головой погружайтесь в работу.

ВОПРОСЫ, НАД КОТОРЫМИ СТОИТ ПОРАЗМЫСЛИТЬ

Писатель-юморист X. Джексон Браун-младший остроумно заметил: "Талант без дисциплины подобен осьминогу на роликовых коньках. Делается масса всевозможных телодвижений, но вы никогда не знаете, собирается ли это существо двинуться вперед, назад или в сторону". Если у вас есть талант и вы делаете множество телодвижений — но мало конкретных результатов, — то вам, возможно, недостает самодисциплины.

Повнимательнее присмотритесь к своему календарному графику за последнюю неделю. Сколько времени вы посвятили регулярным, дисциплинированным действиям? Сделали ли что-нибудь, способствующее вашему профессиональному росту и совершенствованию? Предпринимали ли действия, позволяющие стать здоровее? Направляли часть дохода на сбережения или инвестиции? Если вы не сделали ничего из перечисленного выше, уговаривая себя, что займетесь этим попозже, то вам следует поработать над своей самодисциплиной.


ОКОНЧАТЕЛЬНАЯ ДОВОДКА НА ДОМУ

Чтобы повысить свою самодисциплину, проделайте следующее:

Разберитесь в своих приоритетах. Подумайте, какие две или три сферы жизни являются для вас наиболее важными. Зафиксируйте их на бумаге, сопроводив теми видами и приемами самодисциплины, которые вы должны развить у себя, чтобы продолжать расти и совершенствоваться в указанных сферах. Разработайте план, позволяющий сделать эти дисциплинирующие приемы ежедневной или хотя бы еженедельной частью вашей жизни.

Составьте перечень обоснований. Выделите время, чтобы выписать грядущие выгоды и преимущества от внедрения тех приемов дисциплины, список которых вы только что подготовили. Затем найдите для указанного перечня такое место, где вы ежедневно будете его видеть. В те моменты, когда вам не захочется действовать так, как вы наметили, перечитайте свой перечень,

Избавьтесь от привычки к самооправданиям. Выпишите каждую причину, по которой вы могли бы вдруг оказаться не в состоянии соблюдать возложенные на себя требования. Внимательно прочитайте список этих самооправданий. Вы должны отбросить их как пустые отговорки, каковыми они и являются. Даже если некая причина кажется вам вполне обоснованной, найдите такое решение, которое позволит перебороть ее. Не оставляйте для себя ни единого аргумента, позволяющего уклониться и просачковать. Помните: только с помощью дисциплины вы в силах реализовать свои мечты.

ВАЖНЫ ЕЖЕДНЕВНЫЕ УСИЛИЯ

В одном из канадских детских садиков на стене висит следующий плакат: "Самый лучший момент посадить дерево был 25 лет назад... Второй такой момент — сегодня". Так посадите сегодня же в почву вашей жизни дерево самодисциплины.
19

Готовность служить другим:

ЧТОБЫ ПРОДВИНУТЬСЯ ВПЕРЕД, ПРОПУСТИТЕ СНАЧАЛА ДРУГИХ

Подлинный лидер всегда служит. Он служит людям. Служит их фундаментальным интересам, и на этом пути он далеко не всегда будет популярен, не всегда сможет производить впечатление. Но поскольку для подлинных лидеров мотивацией бывает полная любви озабоченность, а вовсе не стремление к личной славе, то они готовы платить такую цену.



Юджин Б. Хабекер, писатель и публицист

Вы должны любить своих людей больше, чем свою нынешнюю должность.



Джон Максвелл
СТУПАЯ ПО ЗЫБКОЙ ПОЧВЕ

Не так давно американцы вплотную познакомились с генералом Вооруженных сил США X. Норманом Шварп-копфом. Он проявил себя как весьма эффективный лидер, командуя союзническими войсками в ходе войны в Персидском заливе, — впрочем, так же, как делал это на протяжении всей своей карьеры, начиная со времени, проведенного в Уэст-Пойнте.

В книге "21 неопровержимый закон лидерства" я рассказал, как во Вьетнаме Шварцкопф навел порядок в батальоне, где царил полный хаос и неразбериха. Первый батальон 6-й пехотной бригады, к которому прилепилось прозвиш.е "худший из шестой", поевратился из всеобщего посмешища в эффективное боевое подразделение и был отобран для выполнения наиболее трудных миссий. Одной из них оказалась отправка на полуостров Батанган, который Шварцкопф позднее описывал как "ужасное и зловредное место". Военные действия велись там уже в течение 30 лет, а вся местность была усеяна обычными минами и минами-ловушками с "сюрпризами", от которых еженедельно гибли или получали ранения многочисленные военнослужащие.

В этой действительно скверной ситуации Шварцкспф сделал лучшее, что только можно было. Он внедрил процедуры, направленные на резкое уменьшение числа потерь, и всякий раз, когда солдат или офицер нарывался на мину, он вылетал в это место, чтобы лично проверить состояние пострадавшего, обеспечить его эвакуацию и поговорить с остальными подчиненными, чтобы повысить их моральный дух.

28 мая 1970 года очередной военнослужащий пострадал от мины, и Шварцкопф прилетел на место трагедии. Пока -его вертолет эвакуировал-раненого, другой солдат наступил на мину, получив сильное ранение ноги. Парень метался по земле, издавая отчаянные крики и вопли. Именно в этот момент каждый понял, что первая мина отнюдь не была одиночной. Они стояли посреди минного поля.

Шварцкопф был убежден, что его подчиненный, только что получивший ранение, может не только выжить, но даже сохранить ногу, однако лишь в том случае, если перестанет крутиться во все стороны. Сам же он как командир фактически мог сделать только одно. Ему надо было пробраться к пострадавшему и лишить его возможности двигаться. Вот как описал дальнейшее сам Шварцкопф: "Я начал медленно продвигаться по минному полю, каждый раз медленно делая один неторопливый шаг и пристально вглядываясь в землю, чтобы не пропустить предательские шишечки или маленькие шипы, торчащие из липкой грязи. Колени у меня тряслись настолько сильно, что каждый раз, когда я делал очередной шаг, мне приходилось хвататься за ногу и обеими руками останавливать црожь прежде, чем » мог шагнуть дальше... Мне показалось, что прошла тысяча лет, пока я добрался до этого парня".

Затем крупный, 110-килограммовый Шварцкопф, который во времена Уэст-Пойнта выступал на борцовском ковре, прижал раненого, обездвижил и успокоил его. Это спасло тому жизнь. А потом с помощью саперной команды Шварцкопф извлек его и других своих людей со страшного минного поля.

Качества, которые Шварцкопф продемонстрировал в тот день, можно охарактеризовать как героизм, храбрость или даже как безрассудную склонность к ненужному риску. Но я думаю, что лучше всего указанное свойство его характера описывается как готовность служить. В тот майский день он как лидер мог проявить эффективность единственным образом: спасти солдата, который попал в беду.

ДАЛЬНЕЙШАЯ КОНКРЕТИЗАЦИЯ

Наверное, когда вы думаете о готовности служить другим, вам приходит в голову некая деятельность, выполняемая относительно низкоквалифицированными людьми, находящимися где-то в самом низу общественной лестницы. Если это так, то у вас совершенно неправильное представление. Готовность служить связана не с общественным положением, занимаемым постом или уровнем умений. Она связана с психологической установкой. Вы, несомненно, встречали людей, кому по должности полагается служить другим, но их установка по отношению к этому сугубо негативна, — например, грубого сотрудника правительственного ведомства или официального органа, сонного официанта, который отнюдь не спешит принять у вас заказ, продавщицу в магазине, которая трещит по телефону с подругой вместо того, чтобы оказать вам помощь.

И точно так же, как вы без труда ощущаете, когда работник какой-то организации не хочет помогать людям, вы способны обнаружить, обладает ли лидер сердцем, которое готово служить. А правда в этом деле такова, что наилучшие из лидеров стремятся служить другим, а не себе.

Что значит воплощать в себе такое качество, как готовность служить другим? Лидер, по-настоящему стремящийся к служению людям:



1. В списке своих приоритетов ставит других впереди себя Первый и верный признак готовности служить — способность ставить других выше себя и своих личных желаний. Это означает нечто большее, чем просто согласие на время отложить свои желания в сторону. Тут имеется в виду продуманное и намеренное осознание потребностей своих людей, постоянная готовность помочь и, наконец, способность воспринимать их желания как действительно важные.

2. Обладает уверенностью в себе, позволяющей служить другим

Подлинной сердцевиной готовности служить другим является чувство уверенности в себе. Покажите мне человека, который думает, будто он слишком важная персона, чтобы кому-то служить, и я покажу вам того, кто, по меньшей мере, опасен для окружающих. То, как мы относимся к другим, есть реальное отражение того, каким образом мы думаем о себе самих. Философ и поэт Эрик Хоффер изложил эту мысль следующим образом: "Действительно замечательно то, что мы воистину любим нашего ближнего точно так же, как самого себя; мы относимся к другим так же, как относимся к себе. Мы ненавидим других, если ненавидим себя. Мы терпимы к другим, если терпим себя. Мы прощаем другим, если прощаем себя. Корнем всех напастей, которые сотрясают наш мир, является ненависть к себе, а вовсе не чрезмерная любовь".

Закон наделения полномочиями говорит, что только уверенные в себе и своей безопасности лидеры предоставляют власть другим. В такой же мере верно и то, что лишь не сомневающиеся в себе лидеры готовы служить другим.

3. По собственной инициативе служит другим Почти всякий будет служить окружающим, если его вынудят к этому. Некоторые будут служить в кризисных ситуациях. Но по-настоящему вы можете видеть чистую душу у того человека, кто начинает служить другим по собственной инициативе, по зову сердца. Великие лидеры видят нужду в служении, находят соответствующую возможность и служат окружающим, не ожидая чего-нибудь взамен.



4. Не фокусируется на занимаемом им положении Лидеры, готовые к служению, не фокусируются на должности или занимаемом положении. Когда полковник Норман Шварцкопф ступил на уже упоминавшееся минное поле, воинский чин был последним делом, волновавшим его. В этот момент он был просто человеком, пытавшимся помочь другому. Если какой-нибудь фактор здесь и действовал, то само пребывание на лидерском посту, которое лишь придавало этому храброму человеку еще более сильное ощущение обязанности служить другим.

5. Служит по соображениям любви Готовность служить мотивируется не внешними обстоятельствами и не самоубеждением. Она подпитывается любовью. В конечном итоге степень вашего влияния на других зависит от глубины вашего беспокойства о них и вашей озабоченности их ситуацией. Именно поэтому для лидеров столь важно, чтобы желание служить шло изнутри.
ВОПРОСЫ, НАД КОТОРЫМИ СТОИТ ПОРАЗМЫСЛИТЬ

Что происходит в вашем сердце, когда речь заходит о служении другим? Стремитесь ли вы стать лидером ради каких-то льгот и выгод? Или же вами движет желание помочь другим?

Если вы действительно стремитесь стать таким лидером, за которым готовы и хотят следовать люди, то вам надлежит решить для себя проблему собственной готовности служить. Коль вы психологически нацелены скорее на то, что другие будут служить вам, нежели на собственное служение окружающим, то вас как лидера могут ждать впереди неприятности. Если ваша жизненная проблема состоит именно в этом, то вам наверняка будут полезны следующие советы:

Прекратите помыкать людьми и начинайте выслушивать их.

Прекратите разыгрывать роль с целью продвижения по карьерной лестнице и начинайте рисковать ради блага других.

Прекратите искать наилучшие пути для себя и начинайте служить другим.

Воистину те, кому дано стать великим, должны уподобиться малым сим и быть слугами всех людей.

ОКОНЧАТЕЛЬНАЯ ДОВОДКА НА ДОМУ

Чтобы развить в себе готовность к служению, делайте следующее:

Совершайте малые дела. Когда вы в последний раз совершали малые акты доброты по отношению к другим? Начинайте с тех, кто к вам ближе всего: со своего супруга или супруги, детей или родителей. Сегодня же найдите такие способы совершить "малые" поступки, которые покажут ближним, что вы заботитесь о них.

Учитесь продвигаться сквозь толпу медленно. Один из самых важных уроков, которые я получил в качестве молодого лидера, исходил от моего отца. Я называю это умением проходить сквозь толпу медленно. Когда вы в следующий раз окажетесь на мероприятии, где присутствует много ваших клиентов, коллег или сотрудников, поставьте перед собой цель побольше контактировать с окружающими, вращаясь среди людей и беседуя с ними. Концентрируйтесь на каждом человеке, с которым встречаетесь в данный момент. Узнайте его имя и фамилию, если до сих пор это не было вам известно. Поставьте перед собой задачу узнать потребности данного человека, его желания и устремления. А позднее, придя домой, сделайте для себя пометку о необходимости совершить что-либо полезное для полудюжины из встреченных вами лиц.

Приступайте к действиям. Если у вас пока нет отчетливой установки на служение людям, то самый лучший способ обрести ее — это немедленно начать служить своим ближним. Полностью отдавая себя этому, вы в конечном счете обязательно наверстаете то, что ранее упустили в деле служения человечеству. Запишитесь в число тех, кто в течение 6 месяцев будет нести службу на благо других в вашей церковной общине, в каком-то местном органе или добровольной благотворительной организации. Если в конце указанного срока ваша психологическая установка все еще не станет приемлемой, проделайте все это еще раз. Повторяйте такого рода действия вплоть до того момента, когда на сердце у вас потеплеет.

ВАЖНЫ ЕЖЕДНЕВНЫЕ УСИЛИЯ

Альберт Швейцер74 мудро заметил: "Не знаю, какой будет ваша судьба, но одно я знаю наверняка: по-настоящему счастливы будут те из вас, кто искал и нашел путь служения другим".

1   2   3   4   5   6   7   8


База данных защищена авторским правом ©bezogr.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница